Ülker’in de içinde bulunduğu Yıldız Holding’in işvereni Murat Ülker, Pegasus’un sahibi ve Esas Holding’in Yönetim Kurulu Lideri Ali Sabancı ile dikkat çeken bir röportaja imza attı.

Geçmişe baktığımda 10 yaşında ailece yurtdışına, Almanya’ya gitmemiz benim için büyük baht oldu. Babam rahmetli Şevket bey, kardeşlerinin ilkönce mektep okuyan, yüksek tahsili olanıydı. Babam holdingin dış işlerine bakardı. Böylelikle konutta Türkçe, dışarıda Almanca ile başlayan 16 yıllık yurt dışı serüvenim İngiltere ve Boston, New York yani ABD’de devam etti.

O uçağa bindiğim andan itibaren ben artık Sabancı ailesinin oğlu olmaktan çıkmış, Sabancı olmuştum. Bu ne demek, mesela burada rezervasyon yapmana gerek olmuyor, orada ise soyadın ne diyorlar kodluyorsun. Bu beşerde mütevazılığın bir kalite değil norm olduğunu ortaya çıkarıyor. Mütevazılığın meziyet değil gerekli olduğunun anlaşılması lazım. Size de diyorlar, ne kadar mütevazısınız halbuki bu sizin içinizde.

Benim kutup yıldızım babam, ülküleştirilmiş bir figür değil, onun her şeyiyle harika olduğunu söylemiyorum zira onun da insan olduğunu biliyorum. Bu da onun bana bir öğretisidir. Ailenin dördüncü çocuğu benim babam, birinci üniversite mezunu o olmuş. Erol ve Özdemir amcam da ondan sonra Tarsus Amerikan’da sonra da Manchester’da okuyorlar.

Babam çok meraklı bir insandı, köşesine çekilip oturmazdı hiç. Almanya’da bir Alman, İngiltere’de bir İngiliz üzere yaşamamı sağladı. Rastgele bir ayrıcalığım yoktu yani. Halbuki öncesinde Adana’da çok korunaklı, güya bir fanusta yaşıyorduk. Aşçının bile yardımcısı olan bir evdeydik. Sonra Almanya’da gündüzleri gelen bir yardımcının olduğu, akşam ailece bir ortada kaldığımız daha yalın bir hayata geçtik. Bunlar ben büyürken üzerimde çok tesirli olan şeylerdi.

Almanya ve tüm bu yurt dışı süreçlerinden sonra 26 yaşında Türkiye’ye döndükten sonra: Ben geri döndüm diye Türkiye şanslı diye düşünüyordum. Natürel burada 26 yaşındaki Ali’den bahsediyorum.

Annemin ailesi Sapmaz, babam Sabancı yani yeterli ailelerden geliyorum, eğitimim çok âlâ, çok âlâ küresel iş deneyimlerim var Morgan Stanley’de çalışmışım, bir vukuatım da yok…

“Ve buna karşın Ali döndü vayy” denecek sanıyorum, gençlik doğal. Kimseye bir şey demiyorum doğal fakat zihniyetim buydu.

Herhalde Sabancı kümesi beni başa getirir, akranlarıma falan bakıyorum, kuzenlerime onlar Türkiye’de yaşamış etmiş, benim ömür ve iş tecrübem onlarda yok. Babamla holdingde konuşuyorlar, ben bekliyorum ki bir yerde CEO’luk yahut gibisi teklif edilecek bana. Babam geldi, “Akbank’ın Bahçekapı şubesinde çalışacaksın.” dedi. Ben diyorum içimden Bahçekapı neresi?!

Beni nitekim de Bahçekapı şubesine uzman olarak atadılar. Ülkedeki birinci finans master’ı olan uzman olabilirim. O vakit bankacılıkta bugünkü şuur ve teknoloji yoktu alışılmış. Lakin değerli bir şubeydi, hatta hatırlıyorum sizin aile hesabınız vardı orada.

Kol düğmeleriyle gittim birinci gün, bu Wall Street’te normdu. Ben tevdiat departmanında veznedeyim. Lakin mesela, her akşam kasa yapılır, fazla ya da eksik çıkması durumunda cebinden de ödeyemezsin, sırayla o günkü tüm müşterileri ararsın.

Babama neden diye sordum; “16 yıldır burada değilsin, burayı bilmiyorsun. Paranın hangi kaidelerde kazanıldığını bilmiyorsun, istersen Sabancı Holding’e çabucak gelirsin, asistanın ve afili odan da olur ancak cam bir fanusta sonlu kalırsın.” dedi.

O vakit para cephede kazanılıyor, anladım ben.

Ben iki yıl şubede çalıştım hatta bir kere Topkapı fabrikanıza geldim, babanıza kredi pazarlamak için. Siz var mıydınız hatırlamıyorum 1996 yılı olmalı.

Kuzeniniz Faruk Berksan bizimle çalışırdı. Onu daha sık görürdüm. Lakin sizle tanışmadım.

Ben sizle ne vakit tanıştım onu da hatırlıyorum; Aziz Köseoğlu, ablamın birinci eşi, aracılığıyla bir iş denemeniz olmuştu, orada tanışmıştık.

Aziz Abi dedi ki, 2004 öncesinden bahsediyorum, Murat, hala hafta sonları yeni eser tadar. Bu nabzı tutabilmek demek.

Sene 2004 ve 36 yaşımdayım. Bir mart ayı idi, karar verdim Sabancı Holding’den ayrılacağım. Evvel eşimle konuştum. O vakit stratejinin başındaydım ve CEO’ya raporluyordum.

Babam Londra’da yaşıyordu o periyot. Konuşmak için Sakıp Amcama gittim…

Sakıp amcama “ben gidiyorum” dedim, merhum de beni çok sever oğlu üzere görürdü, daima hissettirdi. Benziyoruz da biraz onunla tip olarak. Ben gidiyorum dediğimde sahiden tatile gidiyorum sandı. “Nereye” dedi. Ayrıldığımı açıkladım ben de. Çabucak, “ne yanlış gidiyor söyle düzelttireyim,” dedi. Bu çok onur verici bir laf fakat birebir vakitte çok yanlış da bir laf. Neden yanlış olduğunu söyleyeyim; benim üzere 10 tane kuzen var, her seferinde biri ayrılıyorum diye geldiğinde bunu derse, olmaz, bu kurumsallık değildir. Ben de kendisine “izin verirseniz ayrılayım, yeğeniniz olarak konuşalım” dedim. Zira oradayken konuşursam pazarlık yapıyor üzere olacaktı.

“Risk almıyor musun?” dedi bana, “evet amca alıyorum” dedim. “Şoförün, asistanın, odan, nizamın var” dedi. “36 yaşımdayım, param, eğitimim var. Bu yaşımda denemezsem ne vakit yapacağım. Lakin ben ayrılayım sonra da size bu noktaya nasıl geldi anlatayım,” dedim.

Sakıp amcam soranlara da, “Bilmiyorum bana sonra anlatacak.” demiş.

Bizim şirketimizde meritokrasi, liyakat yoktu. Şu Mehmet Bey, “iyi adam mıdır” diye sor. “Her yıl kar ediyor” filan, hepsinin karşılığı, “mükemmel adam, lakin âlâ bir ikinci adam”; çok insan vardı zira.

Özdemir amcam ve Sakıp amcam benim daima dahili sponsorumdu. Beni çok severlerdi. Babam benim hiç sponsorum olmadı. Babam bunu hiç yapmadı ancak bunu babamın beni düşündüğünü için yapmadığını biliyorum.

Bizim ailede bireyler ortası güç savaşları ve itimat sıkıntıları vardı. Ancak bu bir bütün aslında, sonucunda aile işi dağıldı.

Evet, bizde de oldu fakat bizdeki çok da uygar olmadı. Konuttaki dadımız eşim Vuslat’a sormuş, “Ali Bey kovuldu mu?” diye, herkes de bir yandan dramatik bir şey arıyor.

Bu bir paket, Ülker olmak da bir paket. Sabahtan beri konuşuyoruz, yeğeninle Panama’ya gidiyorsun. Paketin külfetli tarafı var, güzel tarafı da var biliyorsun. Ben güzel tarafı aldım, berbat tarafı kaldı.

Genel konsey oyunları oldu aile dağılsın diye. Babam o oyunu oynamadı, payımızı kimse bizden alamaz, mal mülk bizim, Yönetim Kurulu mecburî değil dedi. Ben kızgındım açıkçası o süreçte, hatta babama da “ne yaptılar bize, ayırdılar” dedim. O da bana “yok hürriyetimizi verdiler bize, artık hüviyetimizi kazanma zamanı” dedi.

Ben Sabancı Holding’den gittim, merhum babam görmüştü bizim aile parçalanacak. Sayıca şanslılar kimi aileler, mesela siz, sizden sonraki kuşakta bile 30 kişi yok. Koç ailesi için de bu türlü, şu an iki kişi var mesela.

Sistem kurma mecburiyeti o yüzden var. Mesela benim CEO seçme mecburiyetim var. Bizim aile tüzüğüne yazdırdım, bir kişi 3 dönem yönetim kurulu başkanlığı yapamaz diye. Benim 2. dönemimin ortasında Emine ablam dedi ki “çok gençsin devam et”. Ben de “olur lakin başkalarından biri hayır derse yapmam” dedim. İnançlı de bir ortam vardı natürel, sizde de bugün Ali Ülker biliyor ki Murat Ülker orada duruyor, onun orada olmasından da faydalanabiliyor.

Ben şirketten ayrıldıktan sonra sevgi dolu olmadı bağlantılar, herkes kendini işleriyle eş gördü.

Mehmet abi (ARE) vardı, mesela Mehmet Sabancı babamın yanında çalıştı. 6-7 yıl da İngiltere’de perakende ve besin kesimlerinde hatta bankada çalıştı. Temelinde adam bu alanlarda çalışmak istemiyordu. Otomobilleri seviyordu, gitti F&B Otomotiv’i kurdu.

Bugün herkes herkese küfrediyor, ayağın taşa değmesin diyor, bedelse de o taş ben olayım diyecek… Adam Ülker’in oğlu olmasa yapamazdı diyor… E sonuçta o adam da bir şey yaptı lakin.

Bir gün Sakıp amcam, babam ve ben üçümüzdük. Amcam dedi ki “iyi insan olmak mühim”, “amca” dedim, “siz hiç bu bahiste tereddüt etmeyin biz dünyanın en şanslı ailesiyiz. Bizim tüm işlerimizin başlarında aile ferdi var, eşler de gelebiliyor, demek ki bizim aileden yalnızca birinci sınıf insan çıkıyor ve yalnızca birinci sınıfla evleniyor.” Bu mümkün mü? Meritokrasi nerede?

Görev tablolarını gördüğünde babam gerçek irtibatları kurdu; her aileden bir kişi babasını temsil etsin, kalanları kendi işlerini kursun doğrusu bu olur dedi. Adam 1995 yılında venture yapısını tanım etti. Her aileden dışarı çıkanı destekleyelim dedi. Lakin bu dedikleri aileye uymadı ve kabul görmedi.

Sonrasında da babam oyunu bozdu ve 2000’de Temel Holding’i kurdu. Kardeşlerim; küçük kardeşim Emine, Sadıka, bendeniz Ali yani aslında ESA ve Sabancı da geldi TEMEL olduk.

2005 yılında mal varlığımızın 90’ı aile varlıklarıydı, mal varlığımız iki pay senedindeydi daha çok; Sabancı Holding ve Akbank. 2010 yılında burada değişikliğe gittik, Sabancı Holding’de minimal kaldık, Akbank’ta ise az bir pay satışı gerçekleştirdik. Yalnızca kalanlarla bile güçlü bir aile olmaya devam edebiliyorsunuz. Doğal sonra biz de kendi işlerimizi kurup, onları büyütmeye devam ettik. Ben 2004 yılında Temel Holding’e geçtim, bir sene sonra sizin de bana sorduğunuz soru “işi bırakabileceğin insan var mı”nın peşine düştüm. O çapta birini de buldum; Çağatay Özdoğru CEO oldu hatta hala onunla çalışıyorum.

Ben Sabancı Holding’den ayrıldığımda Cuma günü babam Londra’dan geldi orada yaşıyordu, hafta sonu yanına gittim, ayrılıyorum dedim. Kızacağını sanmıştım lakin mutlu oldum dedi. Yoğurt fabrikamız vardı Çatalca’da Çoban diye, gel dedi, pazar pazar oraya gittik. Karıma söylediğimde ise “iyi yaptın, kelam ver bu türlü çabucak 25-30 milyon dolarlık işlere girmeyeceksin” dedi.

New York Times’da evsizlerin en büyük sorunu ne diye bir araştırma yayınlandı, karşılık ne biliyor musunuz: Adam yerine konmamak. Çay getirene “günaydın” dediğinde, karşılık olarak “günaydın, nasılsın” demek bana güç olarak yeterli geliyor.

Birinin mali zahmeti oluyor mesela, görüyorum ya bir şey isterse diye dönmüyor beşerler. Ya da sen dönmek istediğinde seni uyarıyorlar… Ben arayayım, istesin verip vermeme kararı bende esasen diye bakıyorum ben olaya.

Etrafındaki beşerler seni arayınca, kaygıyla değil sevgiyle yaklaşacaksın ve sevineceksin, demek ki istenilecek durumdasın bu bir şükür sebebidir görebilen için.

İyi niyet önemli… Locaya gittim mesela orada hostesler vardı. Geldiler “ben Ali siz kimsiniz” dedim. “Merhaba ben Ela” dedi. Hoş olan bu bence, o biliyor alışılmış locanın sahibi benim, ancak ben onun ismini bilmiyorum.

Esas Holding olarak özel sermaye ve teşebbüs sermayesi stratejilerimizde, yenilikçiliği iş modelimizin merkezine koyuyoruz. Bu yaklaşım, sırf finansal muvaffakiyet hedeflemekle kalmayıp, tıpkı vakitte toplumsal tesir yaratmayı da önceliklendiriyor. Stratejilerimizi şekillendirirken, geleceğin iktisadını dönüştürebilecek yenilikçi iş modellerini ve tahlilleri desteklemeyi hedefliyoruz.

Özellikle teknoloji, sıhhat, yenilenebilir güç ve tarım teknolojileri üzere potansiyeli yüksek bölümlere odaklanıyoruz. Örneğin, sıhhat teknolojilerinde insanların hayat kalitesini artıran tahliller sunan teşebbüslere yatırım yapıyoruz. Yenilenebilir güç projeleriyle hem çevresel sürdürülebilirliği destekliyor hem de uzun vadeli ekonomik büyümeye katkı sağlıyoruz. Ayrıyeten, besin israfını azaltmayı hedefleyen yapay zeka tabanlı teşebbüsler üzere, hem çevresel hem de ekonomik bedel yaratan projelere öncelik veriyoruz.

Yenilikçi yaklaşımımızın bir öbür değerli ögesi, teşebbüslere sırf finansal kaynak sağlamakla sonlu kalmayıp, birebir vakitte bilgi birikimimizi ve geniş iş ağımızı da sunmamız. Teşebbüslerin stratejik amaçlarını şekillendirmelerine, operasyonlarını büyütmelerine ve sürdürülebilir bir yapı kazanmalarına takviye oluyoruz. Bu hem teşebbüslerin hem de bizim muvaffakiyet öykümüzü güçlendiren bir sinerji yaratıyor.

Ayrıca, sürdürülebilirliği sadece bir mecburilik değil, bir fırsat olarak görüyoruz. Döngüsel iktisat odaklı projeler ve karbon ayak izini azaltan yenilikçi tahliller, yatırım portföyümüzün değerli bir modülünü oluşturuyor. Bu yaklaşım, hem çevresel etkiyi minimize ediyor hem de uzun vadeli paha yaratmayı mümkün kılıyor.

Stratejilerimizin bir öteki boyutu ise coğrafik çeşitlilik. Türkiye’nin dinamik girişimcilik ekosistemini desteklerken, birebir vakitte İngiltere ve Almanya’daki ofislerimiz ile memleketler arası fırsatları kıymetlendiriyoruz. Örneğin, Avrupa’daki bir fintech teşebbüsüne yaptığımız yatırım, hem finansal teknolojilerdeki bilgi birikimimizi artırdı hem de küresel iş birlikleri kurmamıza imkan tanıdı.

Esas Holding’in özel sermaye ve teşebbüs sermayesi stratejileri, sırf ekonomik bedel yaratmayı değil, birebir vakitte sürdürülebilir iş modelleri ve toplumsal faydayı önceliklendiren bir yaklaşıma dayanıyor. Yenilikçi yatırımlarla geleceği şekillendiren tahlillere dayanak olmaya ve global ölçekte kıymet yaratmaya devam ediyoruz.

Havayolunu tam da sizin Godiva’yı aldığınız üzere karar vererek aldık. Babam dedi ki “Sıfır ciro olsa bile uçakları geri versek ne kaybederiz?” Hesapladık, 50 milyon cebimizden çıkacak. O vakit tamam dedi ve ilerledik.

Havacılık üzere stratejik bir dala girdiğiniz yıllarda Aydın Doğan medya kümesi Türkiye’nin gündemini belirliyordu. Aydın Doğan’ın damadı olman işlerinizi nasıl etkiledi?

Beni biraz Doğan kümesinde olarak da değerlendiriyorlardı. Medya ve siyasetin ahenk içinde olmadığı devirler vardı. Aydın Doğan’ın damadı olduğum için de bazen işlerim yavaşlıyordu. Beşerler dışarıdan baktığında her şeyin içinde bir komplo görüyordu. Halbuki ben Doğan kümesinde içeride ne yapıyorlar 15-20 yıl boyunca hiç bilmedim. Dışarıdan bakan bunu anlamıyor, her gece tıpkı yatağı paylaşıyorsun nasıl hiç faal olmuyor, onu yönlendirmiyorsun… Anlayamazlardı, sen mi yazdırdın bunu derlerdi.

Bense ailemle iş konuşmamayı tercih ediyorum. Evlilik başlı başına sıkıntı komplike bir şey, o denli günler oldu ki mesela, yemekte husus işe geldiğinde ben telefonum çalıyormuş üzere yapıp dışarı çıkardım. Hem ben bilmeyeyim, biri bana biliyordun demesin, hem de bir şey olur dışarıdan bir şey duyulur, bunu sen de masada duymuştun olmasın diye.

Bizim tarafta da Sabancı anayasası vardı; eşine senin hissenden bir kısmını verirsen o da oy kullanabilir ve aile kuruluna girebilir diye. Ben istemedim bunu, bir kuzenim hatta ayıp değil mi bu dedi. Ben de eşimi ben seçtim, siz seçmediniz dedim. Ben ola ki ayrıldım, ne yapacağım çıkaracak mıyım onu işlerden sonra. Aziz yani büyük ablamın eşiyle bu durum oldu mesela, ayrıldılar. Onlar bu türlü gri alan yaratmadı sonrasında lakin mevcut sistemde ona taban vardı. Ben bu türlü davranarak hem Sabancıları hem eşimi rahatlattım.

Bence sen fotoğrafın tamamını görmüyorsun. Çocuklardan gidersek, senden sonrakiler senin üzere düşünmek zorunda değiller. Murat, senin hiç radarında olmayan şeyler sorun olabilir.

Bizde her ayda bir, yani yılda12 evvelden belirlenmiş aile toplantısı var. Yaşı 18den büyük olan herkes katılmak zorundadır. Tek bir ajandamız oluyor; likitler ne durumda, Sabancı, Akbank, Pegasus ne durumda bunları konuşuyoruz. Sonra Türkiye’de iktisat ve siyaset nereye gidiyor.

Bir de sinerji kısmımız oluyor, orada CEO hariç herkes ayrılıyor artık. Ortamızda bilgi paylaşımı yapıyoruz. X tekne aldı, aracı şu firmayı kullandı şad kaldı kalmadı, şu paramı yöneten kişi yanlış yönetti, şu yeterli iş yaptı, bu beni dolandırmaya kalktı vs.

Ablam mesela dolandırılmaktan son dakika kurtulmuş, benim bundan haberim böylelikle oldu. Ben konunun başını duymuşum ablam onla çalışıyor diye ben de onla çalışmaya başladım. Son anda kurtuldum.

Ağustos krizinde kurlar çöktü, çabucak öncesinde boştaki tüm Türk Lirasını dövize geçmiştik. O periyot tatlı faiz var Türk Lirasında ancak feragat ediyoruz, ben dedim ki nakit paramız işin minik kısmı. paylar aslında TL’de sonra bir kriz olur eder, gel bundan feragat edelim, akşam rahat uyuyalım. Bir gün bir baktım babam o dönemki cfo ile oturuyor bana geldi neden feragat ediyorsunuz dedi. Açıkladım durumu.

Evde eşimin okuduğu bir kitabını buldum “How to be More Efficient”, ilgimi çekti okumaya başladım. Kitabın bir kısmı da nasıl uçulması gerektiği ile ilgili. Özetle şunu söylüyor şayet uçak üstten uçarsa daha az yakıt gidiyor. Çabucak gittim bunu anlattım ve CEO’ya sordum pilotları çağırsak dedim. Biz niçin 32 bin feet’te uçuyoruz da 36-37 uçabileceğimiz halde diye sordum. SOP (Standart İşletim Prosedürü) o denli diyor dedi. SOP’yi kim yazıyor dedim, biz dediler. Değiştirsek olur mu dedim, güç dediler. Meskene gittim düşünmeye başladım; ben şayet hesaplayabilseydim bunu yaparsak şu kadar kar edeceğiz siz de şu kadarını bonus alacaksınız diye sonuç bu olmayabilir diye. Ve sahiden akabinde bunu rakamsal olarak çıkardım, gittim teyidini siz yapar mısınız dedim 4-5 ay içinde yaptılar.

Bu havayolunu aldık charter havayolu, Mehmet Ali Karamehmet portföyünde idi; 12-13 uçaklı, biz ondan aldık. Aldığımızda “Biz konuklarımıza üç çeşit yemek sunuyoruz et, tavuk, balık.” dediler. Kabindeki arkadaş bana “Biz bunu değiştirirsek beşerler isyan ederler.” dedi. Ana yemek 90 gram, 80 grama indirsek ne olur pekala dedim. Catering firmasına denettim de, ortadaki farkı sordum 467bin avro kalacak elimizde. Bu sefer gittim bunu sordum, sonra tepsilerin gramajına değindik, incelirse yamulur dediler, tepsiyi iki elle tutmayı öğretsek mi dedim falan filan…

Geldiğimiz noktada “acaba” sorularım azaldı, önyargılarım azaldı, artık var olan SOP esasen benim SOP’im. Sanki şöyle olsa ne olur, sorularım azaldı yani. Yönetim Kurulu üyesiyim, Chairman, CEO, yönetim kurulu üyeleri hepimiz core bir grubuz lakin adamlar artık bensiz işi yapıyorlar, sistem problemsiz dönüyor.

3. yılımıza girdik halka açık şirketlerde kendi bölümümüzde ebitda marjı itibariyle en karlı şirketiz.

Yok o denli demiyorum, mesela 38 milyar dolarlık sipariş verdik, 200 uçak için. Lakin aldığım mal dünyada en düzgün uçak 737 max 10, sorun olsa satarsın o para sana döner.

Kurallara teğe bir uyan adam istiyorum, deneyimiyle buna muhtaçlık duymadığını düşünen adam değil.

Sinema salonlarımızı sattık Korelilere, sinema salonları havacılıkla birebir mantık. Neden zira vakitli iş yeniden. Servis de o denli; patlamış mısır vs bunlar daima sinema boyunca istiyorsan alacağın şeyler sinemada. Merhum babam sordu bu sinemaların mülkiyetleri, hepsi bizde mi diye, yok dediğimde, nasıl olacak, demişti. İşte havacılıkta farklı uçaklar bizim.

Murat, sizinle ilgili bir anım daha aklıma geldi; sizi birinci ziyaret edişim…

Bir CEO adayıyla görüşmüştüm, sizinle daha evvel çalıştığını öğrenmiştim sizle konuşmak istemiştim. Ben de size geldim, hatırlamıyorum artık de diyelim 3’teydi görüşmemiz, 15-20 dakika geç kalmıştınız ve geldiğinizde Milletlerarası Arena için ders alıyorum özür dilerim demiştiniz. Tam Godiva’yı yeni aldığınız vakitlerdi. Ben de Murat Ülker ders alıyor diye herkese anlatmıştım. Ben esasen biliyordum. 18.Pegasus bugün çok başarılı bir şirket oldu. Türkiye’de kendi kategorisinde rakipsiz ve önder. Pegasus Havayolları’nı bu kadar başarılı yapan temel sebepler neler?

Geniş kitlelere hizmet eden, bu kitlelerin gereksinimlerini anlayan her işletmenin başarılı olma potansiyeli çok yüksek.

Pegasus’un muvaffakiyetinin temelinde, düşük maliyetli iş modeline olan inancımız yatıyor. Bu modeli Türkiye pazarının kendine has dinamiklerine adapte ederek, müşterilerimize uygun fiyatlarla kaliteli hizmet sunmayı hedefledik.

Yani ne yaptık? Uçmayı lüks olmaktan çıkarttık, uçmanın her kesin hakkı olduğunu vurguladık. Hasılı uçmayı demokratikleştirdik.

Tabii iş fikir değerli lakin kâfi değil. Hakikat bir takım olmazsa dünyanın en uygun fikri yalnızca fikir olarak kalır. Pegasus’ta öğrenmeye daima aç, yenilikçi, müşteri odaklı ve işine tutkuyla bağlı bir takım oluşturduk. Pegasus’taki bu takım kültürü, bize zorlukları aşma ve fırsatları kıymetlendirme konusunda büyük bir avantaj sağladı.

Peki bu grup en temelde ne yaptı? Müşterisini güzel anladı. Beşerler vaktinde yeni uçaklar ile düşük fiyatlar ve çarçabuk uçmak istiyor. Muhtaçlık bu ise tahlillerden bir tanesi dijitalleşme. Dijitalleşme ne sağlıyor “frictionless travel” (akışkan seyahat). Online bilet satış sistemleri, taşınabilir uygulamalar ve öbür yenilikçi tahlillerle yalnızca operasyonel süreçlerimizi güzelleştirmekle kalmadık, birebir vakitte müşteri tecrübesini de bir üst düzeye taşıdık. Müşteri beklentilerini anlamaya ve bu beklentilere süratle ahenk sağlamaya odaklandık.

Yeni rotalar eklemekten filo yenilemeye kadar birçok stratejik adım attık. Bilhassa pandemi üzere kriz devirlerinde süratli karar alma ve esnek idare anlayışımız, bu güçlü süreçlerde ayakta kalmamıza büyük katkı sağladı.

Önce yanlışsız grubu kurduk demiştim üstte. Biraz ayrıntıya gireyim. Pegasus’da gerçek grup havacılık deneyimi ile yeni dünya gereksinimlerini bilen bir takımın bir karışımıdır. Evvel bu takım daha önce ineklerin otladığı bir meydanı merkez yapmaya inandı, Sabiha Gökçen! Batıda bu bu türlü yapılıyor, yani daha az kullanılan meydanlara uçuşlar yapılıyor. Hem daha kolay, hem daha ucuz. Bu bir örnek, bunun üzere onlarca yeni uygulama getirdik, özcesi evvel kendimiz değişime inandık. Yani biz havacılığı başlatmamıştık lakin havacılığı değiştirmeye talipdik.

Yukarıda da bahsettim, müşteri muhtaçlıklarını anlamak çok önemli. Bir de düşünsenize müşterilerinizin gereksinimlerini geliştirmek nasıl bir şey? Bu da ne demek? Ufak bir kitle on yıllarca ülkemizde uçarken aşikâr alışkanlıklar edinmişti. Biz bu alışkanlıkların değişmesi için çaba gösterdik. Natürel yeni olduğu için Türkiye’de bu model başlangıçta gereğince tanınmıyordu ve müşterilerimiz, bilet fiyatlarına yemek, bagaj üzere hizmetlerin dahil olmaması üzere ayrıntıları anlamakta zorlanabiliyordu. Amaaaaa düşük fiyatları, yeni uçakları görünce müşterilerimizde anlayışını geliştirdi.

Tepkili müşterilerimizle olan bağlarımızda her vakit şeffaf ve tahlil odaklı bir yaklaşımı benimsedik. Onların geri bildirimlerini dikkatle dinleyerek süreçlerimizi daima güzelleştirdik. Bu modelin temelinde, seyahati daha ulaşılabilir kılmak ve müşterilere kendi gereksinimlerine nazaran tercih yapma özgürlüğü sunmak yatıyordu. Vakitle bu yaklaşımın pahasını müşterilerimize daha düzgün anlattık ve inançlarını kazandık.

Pegasus’un Nisan 2013’te halka açılması, şirketin büyüme seyahatinde kıymetli bir kilometre taşı oldu. Bundan 12 yıl önce yapılan bu halka arz hala Ülkemizin en büyük ve başarılı halka arzlarından biridir. Üstüne üstelik Pegasus’un pahasının üç katından fazla artması tüm yatırımcılar açısından memnuniyet verici. Halka açılmak, sorumluluk ister, disiplin ister. Biz çok zorlanmadık açıkçası, bizde güçlü yönetişim unsurları halka arzdan önce yerine oturmuştu. Olağan güçlü yönetişimin temel kuralı gelişmesinin hiç bitmemesi. Yani “…yaptık bitti…” diye bir durum olamaz, gelişim daima devam eder.

Öncelikle her daim konutunuzun için “…pırıl pırıl…” olacak. Havacılıkta bu ne demek? Müşterini anla ve onlara en verimli formda hizmet et. Keyifli olursunuz diye söyleyeyim, bugün Pegasus dünyanın en verimli hava yolları sıralamasında küresel manada Muhteşem Lig’de.

Sonra uçuş ağınızı genişletmeniz lazım. Bunun için hem içeride hem dışarıda daima çabalamanız lazım.

Birincisi olmadan ikincisi olmuyor. Birincisi var. Doğal bunu korumak da başlı başına bir iş. İkincisi için ise daima çalışıyoruz.

Teknoloji, dijital dönüşüm ve inovasyon, iş dünyasını kökten değiştiren ve tekrar şekillendiren en kıymetli güçler haline geldi. Bilhassa yapay zeka, işletmelere sürat, verimlilik ve doğruluk sağlarken, müşteri tecrübesinde de yeni standartlar oluşturuyor. Artık iş dünyası, yalnızca dijitalleşmeyi benimseyenlerin değil, inovasyonu iş kültürünün bir modülü haline getirenlerin başarılı olduğu bir periyoda giriyor.

Yapay zeka teknolojilerinin tüm iş yapış biçimlerini değiştireceği kesin. Yapay zeka, rutin vazifeleri otomatikleştirerek çalışanları daha yaratıcı ve stratejik alanlara odaklanmaya yönlendiriyor. Örneğin, bilgi analitiğiyle daha isabetli kararlar alabilir, müşteri gereksinimlerini çok daha süratli anlayabilir ve operasyonel süreçleri optimize edebilirsiniz. Temel Holding olarak, bu dönüşümün bir kesimiyiz ve yapay zekayı iş stratejilerimizin merkezine koyuyoruz. Bilhassa yatırım kararlarımızda, pazarlama stratejilerimizde ve müşteri münasebetlerinde yapay zekanın sağladığı öngörüleri kullanıyoruz. Bu, bizi hem daha rekabetçi kılıyor hem de iş süreçlerimizi daha tesirli hale getiriyor.

Türkiye’nin bu yeni dijital dünyada hala büyük bir bahtı olduğunu düşünüyorum. Genç, teknolojiye yatkın ve öğrenmeye açık bir nüfusa sahibiz. Ayrıyeten coğrafik olarak, Avrupa, Orta Doğu ve Asya pazarlarının kesişim noktasında yer almak, Türkiye’ye lojistik ve ticaret açısından değerli bir avantaj sağlıyor. Fakat bu potansiyeli gerçekleştirmek için stratejik adımlar atmamız gerekiyor.

Öncelikle, teknoloji okuryazarlığı ve dijital marifetlerin artırılması gerekiyor. Eğitim sistemimizi inovasyon odaklı bir formda dönüştürmeliyiz. Türkiye’de Ar-Ge harcamalarının artırılması ve girişimcilik ekosisteminin desteklenmesi, bu alanda ilerleme sağlayabilir. Ayrıyeten, global teknoloji şirketleriyle iş birliklerini artırmak ve yerli start-up’lara daha fazla yatırım yapmak, ülkemizin bu dönüşümden en yüksek faydayı sağlamasına yardımcı olacak.

Türkiye’nin bu süreçte dikkat etmesi gereken bir öbür nokta, sürdürülebilirlik ve çevresel yeniliklere yatırım yapmak. Dünya artık yalnızca dijitalleşmeyi değil, çevresel meselelere hassas teknolojik tahlilleri de önceliklendiriyor. Bu alanda da güçlü bir strateji geliştirmek, Türkiye’yi memleketler arası arenada daha görünür hale getirebilir.

Yapay zeka ve dijital dönüşüm, iş dünyasında ihtilal yaratıyor. Bu değişim sürecine adapte olan şirketler ve ülkeler, geleceği şekillendirecek. Türkiye, genç nüfusu, coğrafik avantajları ve süratle gelişen teknoloji kesimiyle bu yarışta değerli bir oyuncu olabilir. Lakin bunun için eğitime, inovasyona ve küresel iş birliklerine öncelik vermemiz kaide. Biz Temel Holding olarak, bu dönüşümün bir kesimi olmaktan ve bu vizyonla geleceği şekillendirmekten büyük bir heyecan duyuyoruz.

Bence benim içinde bulunduğum kuşak ve benden evvelki jenerasyonlar bugün baktığımda “eksik yetiştirildi”. Bu sorunun özünde de bu hissediyorum. Çocuklarımızı “iş hayatı” yerine “hayata” yetiştirmeliyiz, diye düşünüyorum. Ben o denli yahut bu türlü iş insanı olmaya karar verdim. Yetiştirilişim, ailemin pozisyonu çok tesirli oldu bu kararımda. Ben bunu seçtim diye çocuklarımın bu yolu seçmesini beklersem “eksik” olur, diye düşünüyorum.

Çocuklarım hayatlarında nasıl memnun olurlar? Onları heyecanlandıran gerçekler neler? Bunları öne çıkarmak benim misyonum diye düşünüyorum. Bizlerin kurduğu işlere gelince. Alışılmış çok isterim çocuklarım devam etsinler. Fakat yalnızca şayet onların “mutluluk reçetesinde” bu var ise. Şayet işleri ileri götürmek istemezler ise, bu da tamam. O vakit tek bir gayem olabilir. Kendi mal varlıklarının hem maddi hem itibaren farkında olmaları.

Eğer işler ile ilgililerse, gençlere iş dünyası hakkında en kıymetli tavsiyem ise şu: Meraklı olun ve öğrenmeye açık kalın. Dünya süratle değişiyor ve bu değişime ayak uydurmanın en yeterli yolu, daima yeni bilgiler edinmek ve bunları uygulamak. Yalnızca bilgi edinmekle kalmayın, tıpkı vakitte bu bilgiyi yaratıcı ve yenilikçi yollarla nasıl kullanacağınızı öğrenin.

Bunun yanında, etik pahalara ve insan bağlarına değer verin. İş dünyasında başarılı olmak için yalnızca ne yaptığınız değil, nasıl bir insan olduğunuz da büyük bir fark yaratır. Doğruluk, güvenilirlik ve empati, uzun vadeli başarıyı şekillendiren en değerli ögeler.

Ve son olarak: Hayallerinizin peşinden gidin, fakat onları gerçekleştirmek için disiplinli bir formda çalışmayı asla ihmal etmeyin. Muvaffakiyet, büyük hayallerin ve kararlılıkla sürdürülen bir eforun birleşimidir. Gençlere her vakit hatırlatmak isterim ki: Yola çıkarken mahzurlar olacak, lakin gerçek bir vizyon, sağlam bir grup ve inançla bu maniler aşılabilir.

Ben daima yaşça daha büyüklerle çalıştım ve daima tekliflerle onların fikirlerini açmaya çalıştım. Artık de çocukları hazırlamaya çalışıyorum. Sana baktığımda da Alman ekolü gördüm bu ortada. Lakin feed forward duydum sizden bayıldım mesela.

Biz hanımla çocukları iş hayatına değil hayata hazırlıyoruz. Küçük oğlumun 3 kitabı var, şairdir kendisi! Gatsby, Hemingway anlatıyor bana, ben de ona diyorum ki “beni yetiştiriyorsun.”

Bizi biz yapan bu bedelli, vaz geçilmez, sevdalısı olduğumuz Türkiye’mizin kronik problemleri kur riski, enflasyon ve yüksek faiz. Her vakit dinamik ve proaktif, esnek ve çeşitlendirilmiş bir yaklaşımınız olmalı. Bu cins periyotlarda yalnızca muhafaza odaklı bir yaklaşım değil, birebir vakitte yeni fırsatlar yaratmaya yönelik bir bakış açısı benimsiyoruz. Çeşitlendirilmiş portföy yapımız, ekonomik dalgalanmalar karşısında riskleri dengelememize imkan tanıyor. Yatırımlarımızı hem kesimler hem de coğrafyalar ortasında dağıtarak, piyasa dalgalanmalarının tesirini minimize etmeye çalışıyoruz.

Finansal riskleri yönetmek için güçlü bir mali disiplin uyguluyoruz. Kaynaklarımızı verimli kullanarak maliyetleri denetim altında tutuyor ve likiditeyi yüksek düzeyde koruyoruz. Döviz kurundaki oynaklığa karşı ise hedge sistemleri üzere finansal araçlardan faydalanıyoruz. Bu tıp tedbirler, ekonomik belirsizlikler sırasında daha sağlam bir mali yapı sunuyor.

Aynı vakitte teknolojiye yaptığımız yatırımlar, bu süreçte değerli bir avantaj sağlıyor. Data analitiği ve dijital araçlar, ekonomik şartlardaki değişimlere daha süratli ve tesirli bir biçimde karşılık vermemize imkan tanıyor. Örneğin, piyasa trendlerini erken fark ederek stratejilerimizi buna nazaran şekillendirebiliyoruz. Teknoloji yalnızca riskleri yönetmekte değil, tıpkı vakitte rekabet avantajı yaratmakta da bize takviye oluyor.

Ekonomik dalgalanmalara karşı en kıymetli stratejilerimizden biri de uzun vadeli bir vizyonla hareket etmek. Kısa vadeli dalgalanmalar yerine, yatırımlarımızı sürdürülebilir büyümeyi hedefleyecek halde planlıyoruz. Örneğin, yenilenebilir güç, sıhhat teknolojileri ve tarım üzere uzun vadede potansiyel taşıyan bölümlere yatırım yapıyoruz. Bu, yalnızca ekonomik istikrar sağlamakla kalmıyor, tıpkı vakitte gelecekteki büyüme fırsatlarını da değerlendirmemize imkan tanıyor.

Ekibimize ve insan kaynağımıza yatırım yapmak da bu süreçte çok kıymetli bir rol oynuyor. Kriz idaresi maharetlerini geliştirmek, dayanıklılık ve esneklik kazandırmak için çalışanlarımızı daima destekliyoruz. Zira biliyoruz ki, sağlam bir takım olmadan ekonomik dalgalanmalara karşı tesirli bir formda uğraş etmek mümkün değil.

Dünya iktisadında dikkatimi çeken ve gelecekte büyük tesirler yaratacağını düşündüğüm birkaç temel global ekonomik trend var. Bunlar, iş dünyası ve toplumlar üzerinde hem zorluklar hem de fırsatlar yaratacak derin dönüşümleri işaret ediyor.

“Yeşil İktisat ve Sürdürülebilirlik”. Sürdürülebilirlik, artık bir tercih değil, bir mecburilik haline geliyor. Global ısınma, doğal kaynakların tükenmesi ve karbon emisyonlarının azaltılması üzere sıkıntılar, şirketleri çevresel sürdürülebilirlik siyasetlerine yöneltiyor. Yeşil güç, döngüsel iktisat ve karbon nötr amaçlar, dünya iktisadını şekillendiren kıymetli faktörler ortasında yer alıyor. Bilhassa yenilenebilir güç yatırımları ve pak teknoloji tahlilleri, hem ekonomik büyümeyi destekleyecek hem de çevresel problemlerin tahliline katkı sağlayacak. Şirketler, sürdürülebilirliği iş modellerine entegre ederek hem tüketici inancı kazanacak hem de uzun vadede maliyet avantajı elde edecek. Tıpkı vakitte, bu trend yeni iş fırsatları ve bölümler yaratacak.

“Dijitalleşme ve Yapay Zeka”. Dijitalleşme zati uzun vakittir hayatımızın merkezinde, lakin yapay zeka bu dönüşümü daha da hızlandırıyor. Yapay zeka, sıhhat, finans, eğitim, lojistik üzere kesimlerde esaslı değişikliklere yol açıyor. Bilgiye dayalı karar alma süreçleri, robotik otomasyon ve yapay zeka tabanlı müşteri hizmetleri üzere alanlar, iktisattaki verimliliği artırırken birebir vakitte yeni iş modelleri ortaya çıkarıyor. Yapay zeka ve otomasyon, iş yapış biçimlerini büsbütün değiştirecek ve birçok dalda rekabetçi kalmak için bir mecburilik haline gelecek. Lakin, bu süreç birebir vakitte iş gücü dönüşümünü gerektirecek ve yeni yeteneklerin ehemmiyetini artıracak.

“Küresel Tedarik Zincirinde Yine Yapılanma”. Pandemi, jeopolitik tansiyonlar ve ekonomik belirsizlikler, global tedarik zincirlerinin kırılganlığını ortaya koydu. Şirketler artık tedarik zincirlerini daha güçlü, esnek ve yerelleşmiş bir yapıya dönüştürme uğraşı içinde. “Yakın coğrafyalardan tedarik” ve “üretimi kendi ülkesine geri getirme” üzere stratejiler, gelecekte tedarik zincirlerinin daha sürdürülebilir ve inançlı hale gelmesine odaklanıyor. Tedarik zincirindeki bu değişim, global ticaret dinamiklerini yine şekillendirecek ve kimi ülkelerin üretim ve lojistik avantajlarını artırırken başkalarını zorlayacak.

“Sağlık Teknolojileri ve Biyoteknoloji”. Pandemi, sıhhat kesiminin hem kıymetini hem de kırılganlığını ortaya koydu. Dijital sıhhat teknolojileri, uzaktan sıhhat hizmetleri, genetik araştırmalar ve biyoteknoloji alanındaki ilerlemeler, sıhhat hizmetlerini daha erişilebilir ve verimli hale getirecek. Bilhassa şahsileştirilmiş tıp ve genetik tedaviler, sıhhat bölümünü kökten değiştirebilir. Sıhhat teknolojileri, insan ömrünü uzatma, hastalıkların önlenmesi ve tedavisinde ihtilal yaratacak. Ayrıyeten, bu alanlara yatırım yapan şirketler ve ülkeler, ekonomik olarak önemli bir avantaj elde edecek.

Beşincisi; “Nüfus Dinamikleri ve Demografik Değişimler”. Dünya nüfusu yaşlanıyor ve bu durum iktisatta değerli dönüşümleri tetikliyor. Bilhassa gelişmiş ülkelerde yaşlanan nüfus, iş gücü kasveti, sıhhat harcamalarının artışı ve toplumsal güvenlik sistemlerinin baskı altında kalması üzere meselelere yol açabilir. Bunun yanında, genç ve dinamik nüfusa sahip ülkeler ise ekonomik büyümede avantajlı hale gelebilir. Yaşlanan nüfus, sıhhat ve yaşlı bakımı dallarını büyütürken, genç nüfusun olduğu ülkeler, teknoloji ve üretim bölümlerinde öne çıkabilir.

“Kripto Paralar ve Merkeziyetsiz Finans (DeFi)”. Kripto paralar ve blockchain teknolojisi, finans dünyasını dönüştürmeye devam ediyor. Merkeziyetsiz finans uygulamaları, klâsik bankacılık sistemlerine alternatif oluşturuyor. Bu da finans dalında daha şeffaf, süratli ve düşük maliyetli tahlillerin önünü açıyor. Kripto paraların yaygınlaşması, global finans sistemini daha erişilebilir hale getirecek. Lakin, regülasyonların bu alanda nasıl şekilleneceği, kripto dünyasının geleceğini belirleyen kritik bir faktör olacak.

Türkiye, bu global trendlerden faydalanma potansiyeline sahip bir ülke. Genç ve teknolojiye yatkın nüfusu, jeopolitik pozisyonu ve süratli büyüyen girişimcilik ekosistemi ile birçok fırsatı kıymetlendirebilir. Fakat bu trendlerden en düzgün halde yararlanmak için, eğitimden teknolojiye, sürdürülebilirlikten finansal inovasyona kadar birçok alanda stratejik yatırımlar yapılması koşul. Bilhassa teknolojiye erişimi artırmak, Ar-Ge yatırımlarını teşvik etmek ve girişimcilik ekosistemini desteklemek, Türkiye’nin bu yeni dünyada rekabetçi kalmasına katkı sağlayacak.

Türkiye iktisadının mevcut durumu, global ve lokal dinamiklerin tesiriyle epeyce karmaşık ve dalgalı bir süreçten geçiyor. Döviz kuru dalgalanmaları, yüksek enflasyon ve faiz oranları üzere zorluklar, iş dünyası ve yatırımcılar üzerinde baskı yaratıyor. Fakat Türkiye’nin güçlü bir ekonomik potansiyele sahip olduğunu unutmamak gerekir. Genç ve dinamik nüfusumuz, stratejik coğrafik pozisyonumuz ve girişimcilik ekosistemimiz, bu zorlukları aşmamızda değerli avantajlar sunuyor.

Zorluklar karşısında yapılan kimi adımlar olumlu olmakla birlikte, bu sürecin daha istikrarlı ve sürdürülebilir bir biçimde yönetilmesi gerekiyor. Makroekonomik istikrarı sağlamak ve piyasalarda inanç oluşturmak, zorlukların aşılmasında kritik kıymete sahip. Fakat enflasyonu denetim altına almak, üretimi artırmak ve yapısal ıslahatları hayata geçirmek üzere hususlarda daha cesaretli adımlara muhtaçlığımız var.

Daha fazla neler yapılabileceğine baktığımızda; enflasyonu denetim altına almak ve döviz kuru oynaklığını azaltmak, hem iş dünyası hem de yatırımcılar için öngörülebilir bir ortam yaratır. Para ve maliye siyasetlerinin ahenk içinde çalışması gerekiyor.

Türkiye’nin ihracat gelirlerini artırmak ve ithalat bağımlılığını azaltmak için teknoloji, yenilikçi üretim ve yüksek katma bedelli dallara odaklanması koşul. Bilhassa dijital teknoloji, sıhhat, yenilenebilir güç ve tarım teknolojileri üzere alanlarda büyüme fırsatları var.

Genç nüfusumuzu hakikat biçimde eğitmek ve teknolojik hünerlerle donatmak, sürdürülebilir büyüme için kritik. Yaratıcılığı ve sorun çözme maharetlerini teşvik eden bir eğitim sistemi, ekonomiyi güçlendirebilir.

Yabancı yatırımcıyı çekmek için öngörülebilir ve şeffaf bir iş ortamı sunulmalı. Hukukun üstünlüğü, güçlü bir regülasyon sistemi ve teşvik sistemleri, yatırımcı itimadını artırır.

Dünya iktisadı, sürdürülebilirliğe odaklanırken Türkiye de bu değişime ahenk sağlamalı. Yeşil güç ve etraf dostu teknolojilere yatırım yapmak, Türkiye’yi global ölçekte daha cazibeli bir yatırım merkezi haline getirebilir.

Yatırımcı inancını artırmak için öncelikle şeffaflık ve öngörülebilirlik sağlanmalı. İstikrarlı bir ekonomik siyaset, güçlü bir hukuk sistemi ve tesirli bürokratik süreçler, yatırımcıların Türkiye’yi tercih etmesinde belirleyici olacak. Ayrıyeten, bölgesel teşvik siyasetleriyle Anadolu’daki potansiyeli harekete geçirmek, ülke genelinde daha istikrarlı bir ekonomik büyüme sağlayabilir.

Türkiye’nin daha fazla yatırımcı çekmek için yapması gerekenler var. Yatırımcılar, kararlarını alırken tüzel altyapının güçlü ve dengeli olmasına dikkat eder. Adil bir yargı sistemi ve mülkiyet haklarının korunması bu açıdan çok kıymetli. Teknoloji, yenilenebilir güç ve sıhhat üzere stratejik bölümlerde daha alımlı teşvik paketleri oluşturulabilir. Türkiye’nin lojistik, güç ve dijital altyapısını güçlendirmek, yatırımcılar için bir cazibe merkezi yaratır. Türkiye, bölgesel bir üretim ve ticaret merkezi olma avantajını daha aktif kullanmalı. Avrupa, Orta Doğu ve Asya ile daha güçlü ticaret ilgileri kurulabilir.

Türkiye’nin ekonomik sıkıntılarını aşması ve daha güçlü bir kıssa yazabilmesi için, global iktisattaki yerini yine tanımlaması gerekiyor. Bu öykü, Türkiye’yi yalnızca bir üretim merkezi olarak değil, tıpkı vakitte bir inovasyon ve teknoloji merkezi olarak konumlandırmalı. Hikayede şu ögeler olmalı:

“Yenilikçi Türkiye”: Teknolojiye ve Ar-Ge’ye yapılan yatırımlarla global arenada öne çıkan bir Türkiye.

“Yeşil Türkiye”: Etraf dostu ve sürdürülebilir iktisada geçiş yapan bir ülke.

“Küresel İlişki Noktası”: Jeopolitik pozisyonunu lojistik, ticaret ve güç koridorlarında tesirli halde kullanan bir ülke.

“Genç ve Dinamik Türkiye”: Genç nüfusunun yaratıcılığı ve gücüyle global fırsatları pahalandıran bir ülke.

Bu vizyon, hem içeride hem de dışarıda itimat ve ilham yaratır. Türkiye’nin sahip olduğu potansiyeli harekete geçirecek stratejilerle, iktisattaki zorlukları aşmak ve sürdürülebilir bir büyüme öyküsü yazmak mümkün.

Dünya genelinde yaşanan büyük dönüşümler ve bilhassa Çin-ABD ortasındaki ticaret savaşları, yalnızca politik istikrarları değil, ekonomik bağlantıları ve global ticaret akışını da kökten etkiliyor. Bu cins jeopolitik ve ekonomik değişimlerin, Temel Holding üzere küresel bakış açısına sahip bir şirket için hem fırsatları hem de riskleri beraberinde getirdiğini düşünüyorum.

Fırsatlara baktığımızda şunu görüyoruz: Çin-ABD ortasındaki ticaret savaşları, global şirketleri tedarik zincirlerini çeşitlendirmeye ve alternatif üretim merkezleri aramaya yönlendirdi. Türkiye, bu süreçte stratejik pozisyonu ve üretim kapasitesiyle değerli bir oyuncu olabilir. Temel Holding olarak, bu fırsatı kıymetlendirerek bilhassa üretim ve lojistik yatırımlarımızı çeşitlendirebiliriz. Orta Doğu, Avrupa ve Asya ortasında bir köprü olan Türkiye, Temel Holding için yeni iş fırsatları yaratabilir. Global ticaret savaşları, teknolojik bağımsızlık ve lokal üretim üzere mevzuları öncelikli hale getirdi. Bu da sıhhat teknolojileri, yenilenebilir güç ve dijital dönüşüm üzere bölümlerde yeni fırsatlar doğuruyor. Temel Holding’in odaklandığı inovasyon ve teknoloji yatırımları, bu trendlerden direkt faydalanabilir. Birçok şirket, Çin’e bağımlılığı azaltmak için farklı coğrafyalara yatırım yapmayı düşünüyor. Türkiye, bu bahiste büyük bir potansiyele sahip. Temel Holding, hem Türkiye’deki hem de milletlerarası pazarlardaki yatırımlarla bu değişimden faydalanabilir. ABD-Çin tansiyonları, Türkiye üzere ülkeleri Avrupa, Asya ve Orta Doğu ortasında daha tesirli bir ticaret ortağı haline getiriyor. Bu durum, Temel Holding’in bölgesel iş birliklerini ve yatırım portföyünü genişletmesi için büyük bir fırsat sunuyor.

Elbette önümüzde değerli riskler de var: Jeopolitik tansiyonlar, global piyasalarda belirsizlik yaratarak yatırım ortamını olumsuz etkileyebilir. Döviz kuru dalgalanmaları, yüksek enflasyon ve artan güç maliyetleri üzere ögeler, risk idaresini daha kritik hale getiriyor. Temel Holding’in global yatırımlarında bu tıp belirsizliklere karşı güçlü bir strateji geliştirmesi gerekiyor. ABD ve Çin ortasında yaşanan tansiyon, korumacılık siyasetlerinin artmasına yol açabilir. Bu da milletlerarası ticareti ve yatırım akışlarını sınırlayabilir. Temel Holding, global yatırımlarını planlarken bu cins manileri hesaba katmak durumunda. Global tedarik zincirlerinin tekrar yapılanması sürecinde, lojistik maliyetlerin artması ve hammaddeye erişimde yaşanabilecek zorluklar, Temel Holding’in birtakım dallardaki yatırımlarını etkileyebilir. Global dönüşümler, teknoloji ve dijital alanda ağır bir rekabeti beraberinde getiriyor. Temel Holding’in bu rekabette geri kalmamak için yenilikçi tahliller geliştirmeye ve Ar-Ge yatırımlarını artırmaya devam etmesi gerekiyor.

Esas Holding olarak bu cins fırsatları ve riskleri dengelemek için çeşitlendirilmiş bir portföy yaklaşımı benimsiyoruz. Farklı bölümlerde ve coğrafyalarda yatırımlar yaparak riskleri dağıtıyor ve uzun vadeli büyümeyi hedefliyoruz. Bilhassa teknolojik yenilikler, sürdürülebilirlik ve müşteri odaklı tahliller, stratejimizin merkezinde yer alıyor.

Ayrıca, global belirsizliklere karşın fırsatları süratli bir halde değerlendirebilmek için esnek ve dinamik bir idare anlayışıyla hareket ediyoruz. Bilgi analitiği ve dijital araçlardan faydalanarak piyasadaki değişimleri yakından takip ediyor ve kararlarımızı buna nazaran şekillendiriyoruz.

Dünya ekonomisindeki bu büyük dönüşümler, bir yandan riskler taşırken, başka yandan yenilikçi ve stratejik bir bakış açısına sahip şirketler için büyük fırsatlar sunuyor. Temel Holding olarak, bu fırsatları değerlendirirken birebir vakitte riskleri öngörüp yöneten bir yaklaşımla hareket ediyoruz. Emelimiz, bu dönüşümlerin bir modülü olmakla kalmayıp, onları şekillendiren bir güç haline gelmek.

Türkiye, genç ve dinamik nüfusuyla girişimcilik ekosistemini geliştirmek için büyük bir potansiyele sahip. Gençlerimizin gücü, yenilikçi düşünme yetenekleri ve dijital teknolojilere yatkınlıkları, bu ekosistemi büyütmek için çok pahalı bir fırsat sunuyor. Ayrıyeten coğrafik pozisyonumuz, Türkiye’yi Avrupa, Orta Doğu ve Asya pazarlarına açılan bir köprü haline getiriyor. Bu avantajlar, girişimcilik ekosistemimizi geliştirmek için kıymetli bir temel oluşturuyor.

Ancak bu potansiyeli tam manasıyla değerlendirebilmek için birtakım kıymetli adımlar atılması gerekiyor. Öncelikle, girişimcilik kültürünü genç yaşlardan itibaren geliştirecek bir eğitim modeli büyük kıymet taşıyor. Yaratıcılığı, eleştirel düşünmeyi ve sorun çözmeyi teşvik eden bir sistem, genç girişimcilerin muvaffakiyete ulaşmasında kritik bir rol oynayabilir. Üniversitelerde girişimcilik programlarının artırılması ve teknoloji odaklı yeniliklerin desteklenmesi bu açıdan kilit adımlar olacaktır.

Finansmana erişim, girişimcilerin karşılaştığı en büyük pürüzlerden biridir. Erken basamak teşebbüsler, ekseriyetle kâfi sermaye bulmakta zorlanıyor. Melek yatırım ağlarının güçlendirilmesi, teşebbüs sermayesi fonlarının artırılması ve devlet teşviklerinin daha tesirli bir biçimde kullanılabilir hale getirilmesi gerekiyor. Ayrıyeten, kitle fonlama üzere yenilikçi finansman sistemleri de bu alanda büyük bir fark yaratabilir.

Regülasyonların sadeleştirilmesi ve girişimcilerin iş kurma süreçlerinin kolaylaştırılması, ekosistemi daha erişilebilir hale getirebilir. Girişimcilere yönelik teşviklerin anlaşılır ve süratli bir halde erişilebilir olması da büyük kıymet taşıyor. Bunun yanı sıra, tecrübeli mentorlarla genç girişimcileri bir ortaya getiren platformlar oluşturmak, onların karşılaştığı zorlukları daha kolay aşmalarına yardımcı olabilir.

Türkiye’nin girişimcilik ekosistemi için şanslı olduğu bir başka alan, e-ticaret, fintech ve oyun dallarında gördüğümüz son yıllardaki muvaffakiyetler. Bu kesimler, ülkemizin potansiyelini somut bir biçimde ortaya koyuyor ve öbür girişimcilere de ilham kaynağı oluyor.

Erken kademe teşebbüsçüler için ise “altın kuralım” şu: Uygun bir takım oluşturun. Fikir değerli, lakin bu fikri hayata geçirecek hakikat insanlara sahip olmak daha kritik. Muvaffakiyet, güçlü bir vizyona sahip bir grupla mümkün olur. Takımınızla ortak bir gaye belirlemek ve onların potansiyelini en uygun formda ortaya çıkarmak için vakit ayırmanız gerekiyor. Ayrıyeten, girişimcilere denemekten korkmamalarını ve yanılgı yapmaktan ders çıkarmalarını öneriyorum. Girişimcilik bir maraton ve bu seyahatte kusur yapmak doğal, lakin onlardan öğrenmek işin en kıymetli tarafı.

Türkiye’nin girişimcilik ekosistemi, hakikat adımlar atıldığı takdirde global ölçekte kıymetli muvaffakiyetler yakalayabilir; genç girişimcilerimiz, bu potansiyelin en büyük kaynağıdır. Kâfi ki onları destekleyecek hakikat araçlar ve imkanlar sunalım.

VIII – ALİ BEY, İŞ DÜNYASI ÖNDERİ OLARAK SİZİ BİRAZ DAHA YAKINDAN TANIYALIM

Birçok yerde geçer: en büyük risk, risk almamaktır. Risk almak, iş dünyasında büyümenin ve muvaffakiyete ulaşmanın vazgeçilmez bir kesimi. Lakin benim için risk, bir kumar değil, hesaplanmış bir fırsattır. Risk alma iştahım hayli yüksek, fakat bu iştahı destekleyen en kıymetli ögeler, bilgi, tahlil ve öngörü. Yani, her riski almak yerine, üzerinde ayrıntılıca düşündüğüm ve stratejik bir potansiyel gördüğüm adımları tercih ederim. İdeolojim şu: “Bilgi ve tahlille desteklenmeyen bir risk, sırf gereksiz bir cüret gösterisidir.”

Risk almak ve kendim üzere davranmak, benim için birbirini tamamlayan iki değerli öge. Hayatta ve iş dünyasında özgün olmak, aldığınız risklerin temelini oluşturur. Her vakit kendi değerlerime ve içgüdülerime güvenerek kararlar almaya itina gösteriyorum. Kendim üzere davranmak hem liderliğimi hem de vizyonumu şekillendiriyor. Lakin bu özgürlük, büsbütün denetimsiz bir yürek manasına gelmiyor. Benim için risk almak, hamasetle birlikte sağlam bir planlama ve tahlili de gerektiriyor.

Temk

İlginizi Çekebilir:Kurultay kumpanyası