Yıldız Holding Yönetim Kurulu Üyesi, pladis ve GODIVA Yönetim Kurulu Lideri Murat Ülker, Seven Deadly Sins of Organizational Culture (Kurumsal Kültürde İşlenen Yedi Büyük Günah) kitabını irdeledi.

Seven Deadly Sins of Organizational Culture (Kurumsal Kültürde İşlenen Yedi Büyük Günah) kitabı, 2001’deki Enron skandalından bahsederek başlıyor ve bu olayın kontrol dünyasında nasıl büyük değişimlere yol açtığını sergiliyor. ABD’nin en büyük güç devlerinden biri olan Enron, karmaşık muhasebe oyunları ve yöneticilerinin mali manipülasyonları sayesinde devasa borçlarını gizlemeyi başarmıştı. Fakat skandalın patlak vermesiyle birlikte Enron iflasa sürüklendi. Bununla da kalmadı; Enron’un kontrolünden sorumlu olan denetçi Arthur Andersen da kontrol süreçlerinde önemli ihmallerde bulunduğu için birebir akıbeti paylaştı. Bu çöküş, sadece iki büyük şirketi değil, tüm finans dünyasını sarsarak, kontrol ve finansal raporlama süreçlerinde daha sıkı düzenlemelerin uygulanmasına taban hazırladı. En kıymetlisi, Sarbanes-Oxley Yasası (SOX), finansal raporlamada şeffaflığı ve güvenilirliği artırmayı hedefleyerek, şirketlerin iç kontrol süreçlerini güçlendirdi ve kontrol firmalarının sorumluluklarını çok daha katı kurallar altına aldı.

Ama bu yasal düzenlemeler, şirketlerin başarısızlıklarını önlemek için tek başına kâfi olmadı. Yasalar birden fazla vakit sonları çizer, lakin asıl farkı yaratan, tertibin kültürüdür. Sağlam bir iç denetim sistemi ve tesirli kurumsal idare, sırf güçlü bir organizasyonel kültürün olduğu yerde hayat bulabilir. Müellif kültürü, tertiplerin muvaffakiyetini yahut başarısızlığını belirleyen en kıymetli öge olarak görüyor, insan davranışlarını şekillendiren temel faktör olarak kıymetlendiriyor.

Kitabın muharriri Linh San Truong, 30 yıllık tecrübeye sahip bir kontrol ve kurumsal idare uzmanı. MBA, CPA, CIA ve CISA sertifikalarına sahip olan Truong, hem kamu muhasebesinde hem de çeşitli kesimlerde liderlik konumlarında misyon almış. KPMG ve Credit Suisse üzere büyük kuruluşlarda çalışmış, Fortune 20 şirketlerinde danışmanlık yapmış. Ayrıyeten, üç farklı şirkette Baş Denetçi olarak iç kontrol ünitelerini kurmuş ve kurumsal risk idaresi projelerine öncülük etmiş. Kuzey Amerika, Avrupa ve Afrika’da kazandığı deneyimlerle şu anda North Texas Tollway Authority liderlik takımında yer alıyor ve organizasyonel kültür, risk idaresi ve kontrol üzere hususlarda çalışıyor.

Organizasyonun kültürü iş yerindeki insanların davranışları üzerinde büyük bir tesire sahiptir. Sağlıklı bir kültür olumlu davranışları teşvik eder. Fakat kültür soyut bir kavram olduğu için bu “sağlığın” nasıl ölçüleceği, kitabın temel sıkıntısını oluşturuyor. Müellif, tıpkı bir hekimin hastasının genel sıhhat durumunu periyodik olarak takip etmesi gerektiği üzere, tertiplerin da kültürel sıhhatlerini sistemli olarak gözden geçirmesi gerektiğini söylüyor.

Şirketin kültürel sıhhati takip altındaki hastalara benzeri biçimde bir dizi faktörle ölçülmelidir. Yalnızca finansal sonuçlara bakarak bir tertibin genel sıhhatini pahalandırmak hayli eski ve yetersiz bir yaklaşımdır. Kültürel sıhhat, tertibin tamamını kapsar ve bütüncül bir yaklaşım gerektirir.

Kurumsal Kültürde İşlenen Yedi Büyük Günah kitabının müellifi Linh San Truong, 30 yıllık tecrübeye sahip bir kontrol ve kurumsal idare uzmanı, hem kamuda, hem de özel kesimde liderlik yapmış. Artık, Kuzey Amerika, Avrupa ve Afrika’da kazandığı deneyimlerle çeşitli şirketlere danışmanlık yapıyor.

Hatalı Misyon ve Uyumlu Olmayan Değerler

Yanlış Teşvikler

Hesap Verilebilirlik Eksikliği

Yetersiz Yetenek Yönetimi

Şeffaflık Eksikliği

Etkisiz Risk Yönetimi

Zayıf Liderlik

Şimdi birlikte bu yedi kusurlu davranışın ayrıntılarını inceleyelim.

Organizasyonların muvaffakiyete ulaşması için misyonlarının sağlam ve manalı bir temele dayanması gerektiği fikri, bu kısımda epeyce net bir biçimde ortaya konuyor. Misyon, şirketin neden var olduğunun ve dünyaya ne katmak istediğinin belirlendiği ana hedef olarak görülüyor. Lakin bu misyon, sadece kâra odaklandığında, işler genelde berbata gidiyor. Mesela WorldCom’un çöküşü bunun en çarpıcı örneklerinden biri olmuştur. Finansal tablolarda sahtecilik yaparak varlıklarını abartıp, tarihin en büyük muhasebe dolandırıcılıklarından birini gerçekleştirdiler. Yalnızca kâr elde etmeyi hedefleyen bir misyon benimsenince strateji çizildi, etik bedeller çarpıtıldı ve sonunda şirket iflasa sürüklendi.

Buna karşılık, Google, Patagonia ve Disney üzere devlerin misyonlarına baktığımızda, kârın ötesinde gayelere odaklanmışlardır. Google’ın “dünyanın bilgisini organize etmek ve herkese erişilebilir kılmak” misyonu, Patagonia’nın “gezegeni koruma” vizyonu ve Disney’in insanlara ilham vermek hedefi, çalışanları yalnızca kâr için değil, daha büyük bir hedefe hizmet etmek için motive ediyor. Bu tıp misyonlar, şirketin stratejilerini belirleyip, günlük işleyişini şekillendiriyor. Tıpkı bizim mutluetmutluol anlayışımızın iş ve özel hayat alanımızın her alanını kapsadığı gibi…

· Misyon, tüm paydaşları kapsamalıdır; yalnızca hissedarlara değil, tüketicilere, müşterilere, çalışanlara, tedarikçilere ve topluma da hitap etmelidir.

·Şirketin misyonu, dünyayı nasıl daha güzel bir yer haline getireceğini açıkça tabir etmelidir.

·İlham verici olmalı ve başka şirketlere örnek teşkil edebilecek gayeler içermelidir.

·Resmi olarak belgelenmeli ve hem çalışanlara hem de dış paydaşlara faal bir halde iletilmelidir.

· Şirketin stratejisi bu misyonla uyumlu olmalı ve bedeller çerçevesinde hayata geçirilmelidir.

Misyonun tesirli olması için sadece kâğıt üzerinde kalmaması gerekiyor. Hem şirket içindeki çalışanlara hem de dış paydaşlara net bir biçimde iletilmesi, ilham verici ve manalı olması kıymetlidir. Ayrıyeten, şirketin stratejisinin bu misyonla tam uyumlu olması, muvaffakiyet için kritik. Yalnızca hissedarlara değil, tıpkı vakitte müşterilere, çalışanlara ve topluma da hitap eden bir misyon, uzun vadede şirketin sürdürülebilir bir muvaffakiyet elde etmesini sağlıyor. Mesela biz her Kasım ayının üçüncü perşembesini tüm dünyada, bütün paydaşlarımızla mutluetmutluol günü olarak kutluyoruz.

Bu kısımda kıymetler sıkıntısı anlatılıyor. Misyon ne kadar sağlam olursa olsun, onu gerçekleştirme biçimi ve bu süreçte izlenen pahalar en az misyon kadar değerli. Şayet şirket, etik dışı yollara başvuruyorsa, misyonun manası kalmıyor. Bu yüzden dürüstlük, kapsayıcılık, hesap verebilirlik üzere kıymetler, tertibin sağlıklı bir kültür geliştirmesinde büyük rol oynuyor. Muharrir, Patagonia’yı misyonunu hayata geçiren yeterli örneklerden biri olarak tanımlıyor. Black Friday’de tüm gelirini etraf muhafaza örgütlerine bağışlaması, şirketin yalnızca telaffuzlarla kalmayıp, somut adımlar attığını gösteriyor.

Sonuç olarak, bir şirketin misyonu sadece bir slogan değil; stratejilerine ve faaliyetlerine istikamet veren bir rehber niteliğinde olmalıdır. Misyon, günlük işleyişin bir kesimi haline geldiğinde ve kıymetlerle desteklendiğinde, tertibin hem sürdürülebilir bir muvaffakiyet elde etmesi hem de sağlıklı bir kültür geliştirmesi mümkün oluyor.

Bir şirkette çalışanların davranışlarını en güçlü formda yönlendiren şeylerin birinci sıralarında ne gelir? Teşvikler. Çalışanlar, ödüllendirilmek istedikleri şeyler için çabalarlar. Lakin yanlış tasarlanmış teşvik sistemleri, şirketi beklenmedik sonuçlarla karşı karşıya bırakabilir.

Sağlıklı Teşvik Yapısının Özellikleri

Bir şirketin teşvik yapısı, çalışanların gerçek davranışlar sergilemesini teşvik etmelidir. Bu APG’ler yalın, ölçülebilir, az sayıda olmalıdır. Genç nesiller içinse daha ayrıntılı olması tercih ediliyor. İşte sağlıklı bir teşvik sisteminin özellikleri:

· Teşvikler, tertibin kıymetleriyle uyumlu olmalıdır. Şirketin temel etik kıymetleriyle çelişen teşvikler, çalışanların yanlış yollara başvurmasına neden olabilir.

· Gayeler ulaşılabilir olmalıdır. Teşvikler gerçekçi ve bilgi temelli olmalıdır. Aksi takdirde, çalışanlar bu maksatlara ulaşmak için etik dışı davranışlar sergileyebilirler.

· Risk ayarlaması yapılmalıdır. Teşvikler, çalışanları çok risk almaktan uzak tutacak formda dengelenmelidir.

· Nicelik yerine nitelik odaklı olmalıdır. Yalnızca satış sayısına odaklanmak yerine, satışların kalitesine ve uzun vadeli getirilerine de bakılmalıdır.

Bu noktada, bölümde alışılmışın dışına çıkan bir örnek var: Bridgeport Financial. Bu borç tahsilat şirketi, çalışanlarını tahsil ettikleri para ölçüsüne nazaran değil, gönderdikleri “teşekkür kartı” sayısına nazaran ödüllendiriyordu. Şirketin kurucusu, müşterilere hürmetle yaklaşmanın ve onların durumlarını anlamanın daha başarılı sonuçlar doğuracağını düşünüyordu ve bu strateji sayesinde şirket, kesim ortalamasının üç katı tahsilat yapmayı başardı. Burada başarılı bir teşvik sistemi geliştirmenin yanında “sağlıklı bir kültür oluşturmak” kıymetlidir.

Yazar, HSBC’nin kara para aklama skandalını, hesap verebilirliğin eksikliğinin ne derece büyük bir felakete yol açabileceğini en çarpıcı örneklerden biri olarak pahalandırıyor. Meksikalı uyuşturucu kartellerinin milyarlarca dolarlık yasadışı süreçlerini HSBC üzerinden yürütmesi, banka tarafından biliniyor olmasına karşın görmezden gelindi. Kuşkulu süreçlerle ilgili raporlar düzenlenmesine karşın, yöneticiler bu ihtarları dikkate almadı. Zira temel gaye, süreçleri süratli bir halde tamamlamak ve kâr elde etmekti. Bu kültürel yapı çalışanları yalnızca ölçüye odaklanmaya zorladı. Banka, sonunda 1,9 milyar Amerikan dolarlık bir ceza ile karşı karşıya kaldı. Yöneticiler hesap verebilirliğin gerektirdiği tedbirleri almadıkları için daima tıpkı yanlışlar tekrarlanıyordu.

· Siyasetlerin net bir biçimde belirlenmesi,

· Bu siyasetlerin uygulanabilir süreçlerle desteklenmesi,

· İhlallerin izlenmesi ve tespit edilmesi,

· Sapmaların nedenlerinin derinlemesine tahlil edilmesi ve tesirli tahliller geliştirilmesi,

· Kuralları çiğneyenlerin dengeli ve adil bir halde karşılığını görmesi.

Hesap verebilirliğin olmadığı bir tertipte kusurlu davranışlar tekrarlanır ve tertibin sürdürülebilirliği tehlikeye girer.

Genelde bir kereden bir şey olmaz, bu seferlik affedelim, o dersini aldı bir daha yapmaz üzere herkes tarafından desteklenen savlar ortaya sürülür. Halbuki bu olanlar hem sicile kaydolmalı hem de karşılığı ödenmelidir. Affetmek kadiri mutlak rabbe mahsustur. Biz dünyayı durdurup bir çeşit geri alamıyoruz ki… Şunu da belirteyim: İş hayatında bu tip badireler atlatmış bireyler daima en uygunlar oldu sonradan, yani ben bunu yaşadım.

Yetenek konusuna odaklanan bu kısımda, Enron’un çöküşüne giden yolda yetenek idaresinin büyük bir rol oynadığını görüyoruz. O devirde CEO olan Jeffrey Skilling, yalnızca zekaya odaklanarak tecrübe, karakter ve kadro çalışması üzere kıymetli nitelikleri göz arkası etti. Bu bakış açısıyla, en yeterli MBA mezunları şirketin kapısından içeri alınsa da, şirkette bencil, etik dışı ve yıkıcı bir kültür gelişti.

Etkili bir yetenek idaresinde çalışanların sırf yetenekli olmaları yetmez; tertibin misyonunu ve kıymetlerini anlamalı, bu kıymetlere ahenk göstermelidirler. Ehil olmayan şahısların kritik rollere getirilmesi, şirketin uzun vadeli muvaffakiyetini tehdit edebilir. Bu yüzden yetenek idaresinin stratejik bir yaklaşımı benimsemesi ve çalışan gelişimini daima kılması koşuldur.

Sağlıklı Yetenek İdaresi Özellikleri

· Çalışanlar, tertibin misyonunu bilmeli ve anlamalıdır. Her çalışanın, yaptığı işin şirketin genel stratejisini nasıl desteklediğini anlaması gerekir. Bu, çalışanların işlerine mana katmalarına ve daha motive olmalarına yardımcı olur.

· Çalışanlar, şirketin kıymetlerini temsil etmelidir. Yetenek yalnızca işin teknik istikametiyle sonlu kalmamalıdır; tıpkı vakitte, şirketin temel pahalarını paylaşan ve bu bedellere nazaran hareket eden bireyler olmalıdırlar.

· Şirketler, çalışanları sistemli olarak değerlendirip geri bildirim vermelidir. Yetenek idaresi, işe alım süreciyle bitmemelidir. Şirketler, çalışanlarının gelişimine ve bedellerine uygun hareket edip etmediğine odaklanarak onları kıymetlendirmeli ve bu doğrultuda geri bildirim sağlamalıdır.

· Çalışanlar rollerinde ehil olmalıdır. Ehil olmayan şahısların konumlara getirilmesi, tertipte büyük aksaklıklara neden olabilir. Çalışanların, misyonlarını aktif bir formda yerine getirebilmeleri için gerekli yetenek ve bilgiye sahip olduklarından emin olunmalıdır.

· Şirketler, çalışanları için daima eğitim ve gelişim programları sunmalıdır. Çalışanların muvaffakiyete ulaşmaları için gerekli dayanak ve kaynaklar sağlanmalı, bu süreçte daima öğrenme ve gelişim teşvik edilmelidir.

· Çalışan bağlılığı nizamlı olarak değerlendirilmelidir. Şirketler, çalışanlarının bağlılık seviyelerini anlamak için tertipli anketler yapmalı ve elde edilen geri bildirimleri tahlil ederek iyileştirmeler yapmalıdır.

Southwest Airlines, yetenek idaresi konusunda bölümde başarılı bir örnek olarak işe alacağı bireyleri yalnızca yeteneklerine nazaran değil, birebir vakitte şirketin bedellerine ve kültürel yapısına ahenk sağlayıp sağlamadıklarına nazaran seçiyor. Bu süreçte, potansiyel çalışanların kadro çalışmasına yatkınlığı, müşteri memnuniyetine verdiği kıymet ve etik kıymetlere bağlılığı üzere ögeler büyük rol oynuyor. Yetenek idaresi stratejisi ile 47 yıl boyunca kârlılığını koruyan Southwest, yanlışsız çalışanları yanlışsız kıymetlerle birleştirmenin ehemmiyetini gözler önüne seriyor.

Yetenek idaresi değişen iş şartlarında mesela YZ ihtilalinde mevcut çalışanlarınıza yeni yetenekler kazandırmanızı da kapsar.

360 derece ölçümlerin ebediyen uygunlaşması, işyerinin en güzel patron seçilmesi, çalışanların diğerlerine kendi işyerlerini tavsiye etmelerini başarmamız gerekiyor. Biz esasen birbirimize “ÜLKERCİLER” diyoruz.

Yetenek idaresi, bir şirketin uzun vadeli başarısı için kritik bir rol oynar. Yalnızca ferdi yeteneklere odaklanmak yerine, kültürel ahenk, karakter ve ekip çalışması üzere ögelerin göz önünde bulundurulması, şirketin başarılı olmasına yardımcı olur.

Theranos skandalı, şeffaflık eksikliğinin bir şirketin nasıl yıkıcı sonuçlar doğurabileceğini en çarpıcı biçimde gösteriyor. Şirketin en büyük vaatlerinden biri olan “Edison” aygıtı, parmak ucundan alınan kan örnekleriyle süratli ve gerçek test sonuçları verme savındaydı. Lakin bu tezler yalandı. Şirket içindeki bilgi akışının şuurlu olarak kesilmesi, çalışanların ne olup bittiğini anlamasını engelledi ve bu da başarısız bir kültürün oluşmasına yer hazırladı. Şirket yönetim kurulu üyeleri bile Theranos’un iç işleyişinden habersizdi. İdare gerçeği gizleyerek ilerlemeye çalıştı, fakat sonunda şirketin çöküşü kaçınılmaz oldu. Theranos’un öyküsü, bir “başarı” maskesi altında gerçeği gizlemeye dayalı bir stratejinin ne kadar tehlikeli olabileceğini gösteriyor.

Şeffaflık eksikliği bir şirketin çöküşüne yol açabilirken, başarılı bir şeffaflık stratejisi bir tertibi uzun vadede güçlü tutabilir. Şirketin “açık ve dürüst iletişim” unsurunu benimsemesi, yalnızca şirket içindeki çalışanlar ortasında değil, birebir vakitte iş ortaklarıyla da güçlü bir itimat münasebeti kurulmasını sağlar. Bunun için şirketin mali tabloları ya da operasyonel bilgileri paylaşılıyor, iş ortaklarına, şirketin stratejik kararları ve gelecekteki planları hakkında da açık bir halde bilgi veriliyor. Böylelikle, iş ortaklarının gayeleri ve operasyonel süreçleriyle tam manasıyla uyumlu oluyor; iş birliği süreçleri daha verimli hale geliyor ve beklenmedik sürprizlerle müsabaka riski azalıyor. Ve şirket iş ortaklarıyla şeffaf bir iş bağlantısı kuran Zappos, bu ortaklarla uzun vadeli ve sürdürülebilir iş birlikleri geliştirebiliyor.

Şeffaflık unsuru yalnızca etik bir gereklilik değil, tıpkı vakitte başarılı ve sürdürülebilir bir iş modeli için kritik bir ögedir. Bu prensip, şirketin iç yapısından dış paydaşlara kadar tüm süreçlerinde inancı, sadakati ve verimliliği artırarak, uzun vadeli muvaffakiyet elde etmesine imkan tanıyor.

Bizde de halka açık olmayan şirketlerimizde bile her düzeyde çalışanlar işleri ile ilgili sayıları bilir ve yönetirler. Mesela her fabrikada üretim alanında gruplar masraflarını, verimliliklerini bilirler ve çalışmaları, aldıkları tedbirler sayesinde kazandırdıklarını hesap ve takip ederler. Keza satış vb tüm departmanlar birebir sorumlulukla çalışırlar. Ayrıyeten üst idare olarak çeşitli düzeylerde değişik vakitlerde düzenlediğimiz toplantılarımızda görüşlerimizi, durumumuzu ve gelecek öngörülerimizi çalışanlarımızla paylaşırız.

Bu kısım, finansal sistemin nasıl riskli kararlar üzerine kurulu olduğuna dair en çarpıcı örneklerden birini sunuyor: 2008 finansal krizinin temelinde, riskin yanlışsız bir formda yönetilmemesi ve kar hırsının her şeyin önüne geçmesi vardı. Bildiğiniz üzere 2008de bilhassa ABD’de bu riskli kararlar ve yanlış idare stratejileri, yalnızca tekil şirketleri değil, tüm bir iş dünyasını çöküşe sürükledi.

Lehman Brothers, bu sistemdeki en büyük aktörlerden biriydi. Şirketin yüksek risk iştahı ile limit aşımlarını görmezden geldi ve tehlikeli konumları gerilim testlerinden çıkararak gerçek risk düzeyini gizledi. Bu ise risklerin ölçülmediği ve yönetilmediği bir durumdu ve sonuçta şirket iflas etti. Lehman Brothers, agresif bir büyüme stratejisi izlerken, risk idaresini büsbütün göz arkası etmişti. Bu, sadece Lehman için değil, tüm global iktisat için büyük bir yıkım oldu.

Risk idaresinin yetersizliği, 2008 finansal krizinde olduğu üzere yıkıcı sonuçlar doğurabilir. Bu nedenle muharrir, sağlıklı bir risk idaresi çerçevesi oluşturmanın, tertipler için sahip olduğu hayati ehemmiyetin altını çiziyor. Başkanların sorumluluğunun yalnızca çıkar hedeflemek değil, birebir vakitte şirketin uzun vadeli sürdürülebilirliğini sağlamaktır.

Sonuç olarak, risk idaresi halinin organizasyonel kültür üzerindeki tesiri büyüktür. Yetersiz risk idaresi, bir şirketin çökmesine yol açabilirken, sağlıklı risk idaresi uygulamaları, şirketlerin uzun vadede ayakta kalmasını sağlar.

Yaklaşan krizler genelde evvelden bilinir. Evvela kriz esnasındaki öncelikler ve düsturlar tespit edilip yayınlanmalı ve tüm planlar buna nazaran yapılmalıdır. Salgın sonrası son küresel krizde biz bunu “NAKİT KRALDIR” biçiminde belirleyip duyurmuştuk. Artık bir ARGEci bile bunu bilir ve buna nazaran hareket eder. Artık nakit akışımızı haftalık, müsamahasız takip ediyoruz. Net işletme sermayesinin az hatta negatif olması, ebita değil net kar sayıları takip ettiğimiz göstergeler. Bunları birçok yazımda ve konuşmamada daha evvel belirtmiştim. (https://www.linkedin.com/posts/mulker_the-leadership-podcast-activity-6991395078632058880-Vz7m/?originalSubdomain=tr; https://fastcompany.com.tr/dergi/sirketiniz-her-acidan-hazirsa-is-dunyasinda-hiz-iyidir/; https://www.tclira.com/murat-ulker-2024-zor-bir-yil-olacak-finansman-temini-lazim/; https://muratulker.com/y/super-zenginlerin-cogu-vatansever-comert-ve-gercekten-de-devletlerinin-refahi-ile-ilgilenen-kisiler-mi/)

Sağlıklı Risk İdaresi Özellikleri

· Risk İdare Sürecini Tertibe Yaymak

Tüm çalışanlar, risk idare siyasetlerinden haberdar olmalıdır. Şirketin risklerinin, her bir çalışanın rolüne nasıl tesir edebileceği konusunda eğitim verilmelidir. Bu, risklerin nasıl yönetileceği konusunda çalışanları bilgilendiren siyasetler ve prosedürlerin oluşturulmasını içerir.

· Risk İdaresini Günlük Operasyonlara Entegre Etmek

Risk idaresi, operasyonların bir modülü olmalıdır. Risk idaresi, karar alma süreçlerine entegre edilerek, çalışanların performans değerlendirmelerinde bile rol oynamalıdır. Örneğin, mortgage dalı çalışanları, iş yaptıkları müşterilerin kredilerini geri ödeme durumuna nazaran değerlendirebilseydi, sonuçlar farklı olabilirdi.

· Risk Metriklerini Takip Etmek ve Yönetmek

Riskleri yönetmek için ölçmek gerekir. Performans metrikleri, sonuç odaklı olabilirken, risk metrikleri öncü göstergeler olmalıdır. Şirketler, riskle bağlantılı göstergeleri takip etmeli ve yöneticiler proaktif bir halde riskleri yönetmelidir.

Bu kısmın konusu ise liderlik, müellif, bir tertip kültürüyle ilgili yaşanan her sorunun, önderin başarısızlığı sayılacağını söylüyor. Liderlik, tertip kültürünün temel direğidir. Güzel bir başkan yalnızca stratejiyi belirlemekle kalmaz, tıpkı vakitte bu stratejiyi bedellerle uyumlu bir biçimde hayata geçirir. Tesirli liderlik için muhakkak özellikler olmazsa olmazdır. Birinci olarak, başkanların tertibin misyonunu büsbütün benimsemesi ve bu misyon doğrultusunda karar vermesi gerekir. Önderler, kendi çıkarlarını ön planda tutamaz ve pahalarla çelişen kararlar alamazlar.

Lider dediğimizde lütfen bunun her düzeydeki yöneticiler için yani sizin için de geçerli olduğunu biliniz. Peygamber vaktinde bunu “Hepiniz çobansınız ve sürünüzden mesulsünüz.” diyerek vakitsiz ve her topluma hitap eder formda söylemiştir.

Uber örneği, şirketin belirlediği pahaların başkanlar tarafından nasıl göz gerisi edilebileceğine ve bunun tertibin kültürünü nasıl olumsuz etkileyebileceğine dair çarpıcı bir hadisedir. Uber, misyonunu “herkes için inançlı ulaşım” ve “doğru olanı yap” üzere bedeller üzerine inşa etmişti. Lakin, bu bedeller kâğıt üzerinde kaldı. 2017de patlak veren skandallar, şirketin içindeki cinsel taciz savlarını, çalışanlar ortasındaki zorbalık kültürünü ve idare düzeyindeki etik dışı davranışları ortaya çıkardı. Bu sıkıntıların temelinde, başkanların belirlenen kıymetleri gereğince sahiplenmemesi ve çalışanları bu pahalara yönlendirmemesi vardı.

Uber’in üst seviye başkanlarının bu sıkıntılara müdahalesi yetersizdi ve makus davranışlar şirkette yaygınlaştı. Çalışanlar ortasında yaşanan taciz olayları raporlanmasına karşın, bu sıkıntılar uzun mühlet göz gerisi edildi ve tacizle suçlanan kimi çalışanlar işe devam etti. Bu, şirketin belirlediği “herkes için güvenlik” ve “doğru olanı yap” bedellerinin hiçe sayılmasıydı.

Liderlerin bu tavrı, şirket içinde güvensizliği ve huzursuzluğu arttırdı. Çalışanlar seslerini duyuramadıklarını hissettiler. Şeffaflık eksikliği, şirketin uzun vadede kültürel bir krize sürüklenmesine neden oldu ve Uber, prestijini onarmak için büyük efor sarf etmek zorunda kaldı.

Liderler ayrıyeten tertipteki bağlantısı de yönetmekle sorumludur. Şeffaf bağlantı olmadan hesap verilebilirlik sağlanamaz. Önderlerin hem çalışanların problemlerini dinlemeye hem de bu meseleleri çözmeye istekli olması gerekir. Önderler, sistemin düzgün işlemesi için çalışanların kurallara uymasını sağlamalı ve gerektiğinde hesap sormalıdır.

Yazar liderliğin çalışanların gerçek davranışlarını teşvik etmek olduğunu da belirtiyor. Başkanlar, çalışanlarını büyük vizyona yanlışsız yönlendirmelidir, diyor. Fakat bu vizyon kısa vadeli karlar yerine uzun vadeli muvaffakiyetleri hedeflemelidir.

Sonuç olarak, liderlik ve tertip kültürü birbirinden farklı düşünülemez. Tesirli başkanlar, bedelleri hayata geçirerek kültürü şekillendirirler. Şayet bir başkan, tertibin misyonuna ve bedellerine uygun hareket ederse, tertip da bu doğrultuda büyüyüp gelişir. Yetersiz liderlik ise, tertibin temellerini zayıflatır ve en sonunda büyük bir yıkıma neden olabilir.

Kültürün Değerlendirilmesi

Kültürü kıymetlendirmek, tertibin ne kadar sağlıklı olduğunu anlamanın yollarından biridir. Lakin kültür, soyut ve ölçülmesi güç bir kavramdır. Bu kısımda muharrir, kültürü oluşturan ögeleri ve bunların nasıl ölçülebileceğinin yollarını anlatıyor. Tertibin kültürel sıhhatini yanlışsız bir halde değerlendirebilmek için çeşitli göstergelerin ve süreçlerin olgunluk düzeylerinin dikkate alınması gerektiğini vurguluyor.

Politika idaresi ve süreç olgunluğu, bir şirketin kültürel yapısını anlamak için kıymetli araçlardır. Siyasetlerin ne kadar formalize edilmiş olduğu, süreçlerin ne kadar tekrarlanabilir ve yeni olduğu üzere faktörler, tertibin ne kadar disiplinli ve sistematik çalıştığını gösterir. Olgunluk modelleri, tertiplerin süreçlerini ne kadar aktif yönettiklerini anlamak için değerli bir araçtır. Beş basamaklı olgunluk modeli, bir tertibin siyaset yahut süreç idaresinin hangi evrede olduğunu göstermeyi gayeler.

İlk etap “ad hoc” seviye, süreçlerin büsbütün plansız ve sistemsiz olduğunu, bu nedenle tertibin pek çok eksikliğe sahip olduğunu ortaya koyar. Bu etapta, siyasetler çoklukla reaktif bir biçimde oluşturulur; yani, problemler ortaya çıktıkça tahlil arayışı başlar, lakin proaktif bir yaklaşım yoktur. Bu durum, süreçlerin tutarsız ve belgisiz olmasına neden olur, bu da tertibi istikrarsız kılar.

“Çevik” kademe, tertibin siyasetlerini ve süreçlerini daima olarak güzelleştirdiği, adaptasyon yeteneği yüksek ve proaktif bir yapıya sahip olduğunu gösterir. Çevik süreç idaresi, tertibin değişen şartlara süratle ahenk sağladığını ve operasyonel verimliliği artırmak için nizamlı olarak kendini gözden geçirdiğini belirtir. Bu evrede, süreçler yalnızca tanımlanmış olmakla kalmaz, birebir vakitte otomatikleştirilmiştir ve daima olarak optimize edilir. Bu türlü bir yapı, tertibin hem iç hem de dış tehditlere karşı daha sağlam olmasını sağlar ve uzun vadeli başarıyı dayanaklar.

Bu düzeyleri tertibin büyüklüğü, yaşı ve vakit içindeki gelişmesi belirler.

Yetenek idaresi kültürün sıhhatini anlamanın bir öteki yoludur. Çalışan bağlılığı anketleri, işten ayrılma oranları, performans kıymetlendirme puanları üzere metrikler, tertip içindeki atmosferin nasıl olduğunu, çalışanların ne kadar motive ve uyumlu olduklarını anlamaya yardımcı olur. Çıkış görüşmeleri ise, çalışanların neden ayrıldığı hakkında kritik bilgiler sunarak, muhtemel kültürel problemleri gözler önüne serer.

Dış geri bildirimler göz arkası edilmemelidir. Müşteri memnuniyeti, dış denetçilerden gelen raporlar ve hatta kamuoyu, tertibin dışarıdan nasıl algılandığı ve kültürünün nasıl yansıdığı hakkında pahalı bilgiler sunar. Eski çalışanlardan alınan geri bildirimler ise, tertibin iç dinamikleri hakkında daha samimi ve gerçekçi bir fotoğraf çizebilir.

Kısacası, bir tertibin kültürel sıhhatini pahalandırmak, yalnızca tek bir noktadan değil, farklı birçok metriğin bir ortada değerlendirilmesiyle mümkün olabilir. Kültür, bir tertibin temel taşı olduğundan, bu değerlendirmeler tertibin uzun vadeli başarısı için hayati ehemmiyete sahiptir.

Kültür Dönüşümü

Kültür dönüşümü, bir tertibin en kritik değişim süreçlerinden biridir. Bazen kökü derinlerde olan bir kültürel sorun mesela, toplumun klâsik yapısına bağlı bağlantı eksikliği ve hiyerarşiye çok bağlılık. Bu işlerin gerektiği üzere gitmediği bir kültür ortamında bile kimsenin sesini çıkarmadığı manasına geliyordu. Bunu önlemek için şirket kültürünü değiştirmek gerekir. Bağlantı eksikliklerinin üzerine gitmek ve hiyerarşik yapıdan kaynaklanan yanlışlı davranışları düzeltmek için büyük bir ıslahat süreci uygulanmalıdır. Kore havayollarında yaşanan ölümlü bir kaza üzerine Delta Air Lines’dan getirilen David Greenberg, Korean Air’in kültürünü değiştirmek için harekete geçti; ancak Kore kültürüne müdahale etmedi. İrtibat ve eğitimde büyük ıslahatlar yaptı ve Boeing’in bir yan kuruluşu aracılığıyla yeni kokpit standartları getirdi. Bu değişiklikler sayesinde Korean Air, yalnızca iki yıl içinde güvenlik prestijini yeniden kazanarak iş birliği yaptığı havayolları tarafından tekrar kabul edildi.

Yazar, kültür değişimini tertibin tüm yapısını dönüştüren bir süreç olarak tanımlıyor ve başarılı bir kültür dönüşümünün başkanın değişimiyle başladığını vurguluyor. Başkanlar, sadece stratejiyi yürütmekle kalmayıp, tertibin misyonunu ve kıymetlerini en üst seviyede yaşatmalıdır.

Yazar, kültür değişiminde bir öteki değerli adım, istenen kültürün kıymetlerini belirlemek ve bu kıymetleri tüm çalışanlara iletmektir, diyor. Herkesin iştirakiyle oluşturulan bu kıymetler, performans kıymetlendirme süreçlerine dahil edilmeli ve işe alım süreçlerinde de kritik rol oynamalıdır. Mevcut kültür ile istenen kültür ortasındaki farklar belirlenmeli ve bu farkları kapatmak için hareket planları oluşturulmalıdır.

İşin kültürü denince kasıt içinde bulunduğunuz toplumun kültürü değildir. Sizin işinizi yaparken ve iş yerinde benimsediğiniz kültürdür. Alışılmış etik pahalar küreseldir. Ancak kanun gücünüz ve mahkemeleriniz olmadığı için adalet dağıtamasanız bile “adil süreç” olmalıdır hedefiniz! Yani Türk Türk, İngiliz, İngiliz olarak kalacaktır. Lakin küresel arenada iş görürken şirket kıymet ve kültürüne nazaran davranacaktır. Esasen bizim kıymetlerimiz ve kültürümüz insani ve etik bedellerle çatışamaz. Maksat ebediyen düzgünlüğü yaymak, berbatlığı önlemek değil midir esasen.

Sonuç olarak, kültür değişimi disiplinli bir süreç gerektirir. Lakin bu sürecin sonunda, çalışanların da sahiplenip yaşattığı bir bedeller sistemi, tertibin gelecekteki muvaffakiyetinin temelini oluşturur.

Kitapta ele alınan tüm kavramlar temelinde hepimizin aşina olduğu ve iş dünyası gündemini uzun müddettir meşgul eden kavramlar. Lakin, şirketlerin bu yalın ve açık unsurları uygulamakta başarısız olmalarının sebebi uygulamanın devamlılık istemesi ve tutarlılık gerektirmesidir.

İyi idare, sağlam bir kültür üzere temel yapı taşları, bir şirketin uzun vadede ayakta kalmasını sağlar. Kültür değişimi süratli olmaz; bu, yavaş bir süreçtir. Sağlıklı bir kültürü korumak için daima tetikte olmak gerekir. Kültür değişimi bir tertipte bir kere yapılacak bir proje değil, daima bir gayret olmalıdır. Her üç ila beş yılda yeni bir jenerasyon işbaşı yapıyor. Alfabedeki harfler tükendi bile. Onçin hem bedelleri hem de buna bağlı olarak kültürü güncellemek gerekiyor. Şayet tertipler bu hassas ve riskli süreci göz gerisi ederlerse, vakit içinde fonksiyonsuz bir kültür, çalışan kayıplarına, finansal başarısızlıklara ve hatta daha önemli kayıplara yol açabilir. Sonuç olarak, organizasyonel kültürü sağlıklı bir varlık haline getirmek, hem tertibin hem de toplumun geleceği için kritik bir rol oynar. Bu değişimin bir modülü olmak gerekir; aksi halde, sorunun bir kesimi olunur.

Kitabın geneline bakıldığında, organizasyonel kültürün inceliklerine dair derinlemesine bir tahlil sunuluyor. Her kısımda, farklı bir “kusur” üzerinden şirketlerin başarısızlıklarının kökenlerine inilirken, birebir vakitte başarılı örnekler de sergilenerek, kültürel dönüşümün ve hakikat liderliğin gücü vurgulanıyor. Bu tahliller, hem önderler hem de çalışanlar için yol gösterici nitelikte. Bilhassa, liderliğin şirket kültürü üzerindeki tesiri ve yanlış kararların yalnızca finansal değil, insan hayatı üzerinde de önemli sonuçlar doğurabileceğini bilmek lazım!