Murat Ülker zirveye giden yolu anlattı: Değerli çalışanların 12 alışkanlığı
Forbes yayını olan kitap istek, bedeller, sonuçlar ve yetenekler olmak üzere 4 ana başlık altında gruplanan 12 alışkanlığı kıssalar üzerinden düzgün bir anlatı içerisinde kurgulanmış. Her bir kısım, iş hayatında bedel oluşturmanın farklı bir boyutuna işaret ediyor. Kitabın müellifleri olan Verne Harnish, Kevin Daum ve Anne Mary Ciminelli, uzun yıllardır iş dünyasında liderlik, büyüme ve performans alanlarında çalışmışlar. Verne Harnish, bilhassa girişimcilik ve ölçeklenme stratejileri üzerine niyetleriyle tanınıyor ve Scaling Up kitabının müellifi. Kevin Daum ise iş dünyasında öykü anlatıcılığı ve satış teknikleri konusunda deneyimli bir teşebbüsçü ve muharrir. Anne Mary Ciminelli ise liderlik gelişimi ve kurumsal eğitim alanında çalışmış, bireylerin ve tertiplerin potansiyelini açığa çıkarmaya odaklanan bir danışman.
WEF 2025 yılı raporunda belirtilen yetkinliklere nazaran özellikle gençlerin istifade edebilecekleri bir kitap olduğunu düşündüm.
Hikayenin kahramanı Jessica, Japonya merkezli bir yarı iletken şirketi olan SumCo’da işe başladığından beri bir gün başkan olmayı düşleyen, ihtimamlı ve dikkatli bir çalışandır. Müşteri bağlantılarındaki hüneri ve takım arkadaşlarına karşı sergilediği yapan tavır, kısa müddette fark edilmesini sağlıyor. Sıkı çalışmasının doğal bir sonucu olarak şimdi 26 yaşında bir grubun başına getiriliyor. Vakit geçtikçe bir işi uygun yapmakla bir takımı direktörün apayrı sorumluluklar gerektirdiğini anlıyor. Yeni rolünde yalnızca sonuç almakla değil, insanları anlamak, desteklemek ve yönlendirmekle de sınanıyor. Ama muhtaçlık duyduğu dayanağı bulamıyor. Yöneticisi ağır ve aralıklı, şirkette bir liderlik gelişim programı ise yok. Jessica, bu boşlukta kendi yolunu çizmek zorunda kalıyor.
İlk başta sık kusur yapıyor; fakat bunlardan bir şeyler öğreniyor. Etrafındaki tecrübeli isimlere kulak veriyor, bazen de gece geç saatlerde liderlik üzerine yazılmış makalelere gömülüyor. Öğrendiklerini yalnızca kendi gelişimi için değil, grubunun gelişimi için de uygulamaya başlıyor. Rolünü yalnızca yönetmek olarak değil, büyütmek ve dönüştürmek olarak görmeye başladığı noktada, grup içindeki tesiri belirginleşiyor.
Jessica’nın öyküsü, liderliğin unvanla ilgili bir pozisyon değil, bir yaklaşım biçimi; akıl seti olduğunu gösteriyor. Onu bedelli kılan, belirsizlikle başa çıkarken sergilediği tavır, öğrenmeye açık oluşu ve gelişim göstermesi oluyor. Farklı yaptığı dış şartların eksikliğini bir mazeret değil, inisiyatif almak için bir münasebet olarak görmesi; işte liderlik budur.
Bu sefer kahramanımız, ferdî vergi danışmanlığı ve finansal planlama hizmetleri sunan PrepaTax’in Pleasantville şubesinde liderlik koltuğuna yeni oturmuş olan Alex, gücü yüksek, sonuç odaklı ve girişken; misyona gelir gelmez çalışanlar ve yöneticiler tarafından süratlice fark ediliyor. Şirketin büyüme amacı olan %15’lik artışa karşı kendi planını devreye sokuyor, grubunu motive ediyor, yeni kampanyalar geliştiriyor ve hatta teknik işleri hızlandırmak için kendi kendine yazılım öğreniyor ve yıl sonunda şubesinde %27’lik bir artış sağlıyor. Etkileyici bir sonuç alıyor.
Ama bir sorun ortaya çıkıyor. Zira Alex şirketin hudutlu kaynaklarını çok zorlamış, merkezi takımlara fazladan yük olmuş. Reklam lisanı kurumsal standartlara uymamış, yaptığı yazılım düzenlemeleri ise beklenmedik teknik problemlere yol açmış. Özetle, kişisel kazanımı kurum bütünlüğüne ziyan vermeye başlamış. Alex’in niyet düzgün olsa da elde ettiği “başarılar” büyük fotoğrafta kayıplara yol açmış.
Bu süreçte tek sorun Alex’in davranışı değil, şirketin üst idaresinin verilen gayelerin içselleştirilmesi ve ortak anlayışı sağlayacak net diyaloglar yerine birkaç yazılı bildirimle yetinmiş olması. Bu bağlantı boşluğu, ferdî inisiyatiflerin sistem dışına taşmasına ve sistemi zorlamasına neden olmuş.
Artık Alex, yalnızca kendi işini büyütmenin değil, tüm tertibin ahenginin değerini anlıyor ve davranışını değiştiriyor. Stratejik planı daha dikkatle inceliyor, kesim dinamiklerini öğreniyor, başka şube önderleriyle görüşmeye başlıyor. Artık yeni fikirlerini evvel ilgili takımlarla paylaşıyor. Pazarlama teklifleri tüm şirketin işine yarayacak formda tekrar tasarlanıyor, IT’ye yük olmayacak tahlil teklifleri geliştiriliyor.
Yıl sonunda şirket genelindeki tüm şubeler hedeflenen %15 büyümeyi yakalıyor. Alex, sadece yüksek performans gösteren bir başkan olmanın ötesine geçerek vizyona ahenk sağlayan, ortak stratejiye katkı sağlayan kilit bir çalışan haline geliyor. Önerdiği fikirler, çalışan verimliliğini geliştirmek üzere kurulan özel bir komitenin yolunu açıyor.
Isaac üniversite yıllarında bitki bazlı menüsüyle sağlıklı süratli yemekler sunan bir zincir restoran olan VeggieHut’ta çalışmaya başlamış. İşini yalnızca geçim kaynağı olarak değil, ilişkin olduğu bir yer olarak görmüş. Mezun olduktan sonra, bölge yöneticisi Diane onun potansiyelini fark etmiş ve ona Boulder şubesinde asistan liderlik teklif etmiş.
İşe başladığında heyecanı yüksek, ilgileri kuvvetli, takımıyla ortasındaki bağ güçlü. Hem şube lideri Franco’nun hem de Diane’in takdirini kazanıyor. Lakin iş hayatı yalnızca âlâ niyet ve güçle akmıyor. Çok geçmeden yaklaşan sıhhat kontrolü hem şube için hem Isaac için bir imtihan haline geliyor. Zincirin geçmişte misal bir kontrolde yaşadığı itibar kaybı hala gündemde. Üstelik kronikleşmiş ekipman arızalarının yarattığı sorun hala bir tahlile kavuşturulmamış.
Isaac, kendi şubesi için süratlice harekete geçiyor. Buzdolaplarına önleyici bakım yaptırıyor, mutfak grubuna nizamlı denetim sorumluluğu veriyor, kontrol günü için herkesin hazır olmasını sağlıyor. İşin sonunda şube tarihinin en yüksek sıhhat puanını alıyor. Yeni bir kriz önleniyor.
Isaac sorunun yalnızca kendi şubesi ile hudutlu olmadığını bildiği için ekipman yenilemenin uzun vadeli yararlarını hesaplıyor. Elde ettiği bilgileri Diane ve Franco’ya aktarıyor ve tüm şubelerde ekipmanlar değiştiriliyor.
Isaac, krizi yanlışsız yönettiği için değil, fırsatı daha büyük bir tahlile dönüştürdüğü için pahalı hale geliyor. Küçük bir sorunu ferdî inisiyatifle çözüp bırakmak yerine, onu ölçeklenebilir bir gelişim fırsatına çeviriyor.
Beş yıldır Commnivore Ajasında kreatif yönetici olarak misyon yapan Megan’ın işi sırf projeleri yönetmekten ibaret değil, bir yandan grubuna liderlik ederken, bir yandan da ajansın temel bedellerini canlı tutmak için çalışıyor.
Ajansın bu beş temel pahası girişe kocaman harflerle yazılarak asılmış. Megan, bu bedellerin görünür olması gerektiğini düşünmüş. Yalnızca posterlerle asılı kalmaması, iş yapma formu olarak da hissedilmesi için uğraşmış.
Yeni grup arkadaşlarını bu kültüre taşımakta epeyce titiz davranıyor. Lakin ehil ve tecrübeli bir dizayncı olan Alan, birinci görüşmede pahaların ehemmiyetini dikkatle dinlemesine karşın kısa müddette anlaşılıyor ki bu kıymetleri benimsemekte isteksiz; toplantılarda katkıda bulunmayan, geri bildirimleri geçiştiren, yanlışlarını diğerlerine yükleyen birisi! Bu grubun geri kalanını huzursuz ediyor.
Megan ise durumu görmezden gelmiyor. Alan’la yaptığı teğe bir görüşmelerde kıymetleri takım dinamiğinin bir temeli olarak anlatıyor. Onun toplantılara katkı sunabilmesi için evvelden kısa hazırlık görüşmeleri planlıyor. Bu küçük müdahaleler, vakitle Alan’ın davranışlarında bir dönüşüm başlatıyor.
Megan, sorunun sadece Alan’la hudutlu olmadığını fark ediyor. Grup pahaları konuşuyor lakin bunların hakikaten yaşandığına dair bir netlik yok. Kendi liderliğine dönüp baktığında ise, hudutları daha baştan çizmediğini ve birtakım bahisleri gereğince açıklığa kavuşturmadığını görüyor. Bu farkındalıkla harekete geçiyor. Şirket çapında bir temel kıymetler programı hazırlıyor. Pahaların işe alım süreçlerine, oryantasyona, performans değerlendirmelerine ve ödüllendirme sistemine entegre edilmesini öneriyor. Hayata geçirdiği uygulamalarla bedellerin takım içi kararların, günlük tercihlerin ve kurum kültürünün merkezine yerleşmesini sağlıyor.
Hikayenin odağında bu sefer sıhhat hizmetleri alanında faaliyet gösteren Longville Healthcare Ajans’da çalışmaya başlayalı iki yıl olmuş olan Brin var. Dışarıdan bakıldığında Brin’in yeterli bir işi, yüksek bir maaşı ve istikrarlı bir geleceği var üzere görünüyor; lakin içerideki görünüm değişik: İş yerindeki eski çözümlenmemiş küskünlükler, pasif agresif e-posta trafiği, toplantılarda yükselen sesler, bağrışmalar.
Brin evvel tarafsız kalarak durumu yönetim etmeye çalışıyor, ancak bir mühlet sonra bunun ne kendisine ne de iş yerindeki verimliliğe yarar sağlamadığını fark ediyor. Mevcut tertipte tüm kurum, potansiyelinin lakin yarısıyla iş görüyor.
Bir akşam babasına durumu anlatırken, sorunu çok net bir halde tanımlıyor: “Hiç kimse büsbütün haklı ya da haksız değil. Lakin herkes yalnızca kendinden ötesini göremiyor.” O günlerde bir kitap sayesinde çatışma idaresi üzerine etkin dinleme, hisleri aynalama, tetikleyici durumlarda kısa bir duraklama üzere birtakım teknikleri öğreniyor ve bunları denemeye başlıyor. Pratik yaptıkça müspet sonuçlar alıyor ve yöneticisi Andy’yi kahveye davet ediyor. Birtakım sayfalarına notlar aldığı kitabı yöneticisine veriyor. “Eğer isterseniz, ben takviye olmaya hazırım.” tonunda bir konuşma yapıyor. Andy evvel şaşırıyor fakat teklifi kabul ediyor.
Birlikte ofiste yeni bir bağlantı planı oluşturuyorlar. Andy, çalışanları ikili kümeler halinde yemeğe çıkararak tesir odaklı konuşmalar yapmaya başlıyor. Brin, haftalık toplantılarda kullanılmak üzere olumlu lisanı teşvik eden bir yapı öneriyor. Birinci başta bu değişime herkes temkinli yaklaşsa ve tam manada iştirak göstermese bile, üç ay içinde ajanstaki hava değişiyor; birbirine hürmet, kurumun içinde tekrar tanımlanıyor, benimseniyor.
Hikayenin kahramanı Angela, etraf dostu projeler üreten bir inşaat firması olan Evergreen Commercial Construction’da işine inançla bağlı bir çalışan. İşini sadece bir misyon olarak değil, topluma katkı sunmanın bir yolu olarak görüyor. Şirketin öbür bir firma ile birleşmesi ve sonrasında yaşanan bağlantı kazaları ve artan müşteri şikayetleri onun canını sıkıyor. Şirketin yöneticisi Jeff, bu karmaşık periyotta Angela’ya güveniyor ve şirketin dış irtibatını toparlama misyonunu ona veriyor. Angela, süratlice bir plan oluşturuyor. Geri bildirimleri yanıtlayan bir takım kuruluyor, toplumsal medya içerikleri düzenleniyor, haftalık blog yazıları ve iç bağlantısı güçlendirmek için bir podcast serisi başlatılıyor.
Podcastte dinlenme sayıları yüksek içerikler ilgi çekiyor, başlangıçta her şey uygun gidiyor. Lakin bir müddet sonra tempo düşüyor, grup yoruluyor, içerikler düzensizleşiyor. Angela elinden geleni yapsa da kurduğu yapının sürdürülebilir olmadığını kavrıyor. Bu kere süratle tahlil üretmek yerine, bir adım geri çekilip süreci anlamaya çalışıyor. Şirketin yeni maksatlarını, içerideki kaynakları, dışarıdaki algıyı tekrar pahalandırıyor. Ve irtibatı uzun vadeli, herkesin katkı verebileceği bir sisteme oturtmak üzere yola çıkıyor.
Yeni sistem, daha sade ve paylaşıma açık hale geliyor. Blog içerikleri şirketin pahaları etrafında şekilleniyor, toplumsal medya takvimi işlere nazaran düzenleniyor, her kısım yıllık içerik üretme sorumluluğu alıyor. Ayrıyeten, dışarıdan katılan bir medya stajyeriyle içeriklerin standardı yükseltiliyor. Üç ayın sonunda değişim hissedilir hale geliyor. Blog içerikleri aracılığı ile kuruma yeni müşteriler ulaşıyor, kurumdaki çalışan bağlılığı güçleniyor. Angela, krizi şirketin büyüme seyahatine katkı sağlayacak formda yönetmeyi başarıyor.
Midstate Capital Finance’ta uzun yıllardır çalışan Jonathan, kurumun en deneyimli kredi uzmanlarından biridir. Dokümanlardaki küçük tutarsızlıkları süratlice çözebilen, karmaşık müracaatları yönetebilen, tecrübesi ile müşteri süreçlerini kolaylaştıran kıymetli bir çalışandır. Şirketin süreçleri net olarak tanımlanmamış olsa bile Jonathan bunu bir sorun olarak görmüyor, kendi bildiği yoldan ilerliyordu.
Sean ve Rebecca Smith çiftiyle çalışmaya başladığında da her şey rutine uygundu. Evraklardaki küçük uyumsuzlukları görmezden geldi. Daha evvel de tekraren karşılaştığından ötürü sorunu bu sefer de çözebileceğini düşündü. Lakin süreç ilerledikçe durum karmaşıklaştı. Dokümanlar ve doğrulamalar ortasında farklılıklar arttı ve işin sonunda sistem başvuruyu reddetti. Üstelik kesimde yürürlüğe giren yeni bir kural, çiftin daha fazla peşinat yatırmasını gerektiriyordu. Bu değişiklik Jonathan’ın gözünden kaçmıştı.
Bir anda her şey denetimden çıktı, Smith çifti belirsizliğin ortasında kaldı. Jonathan üst idareyle görüştü, dokümanları tekrar düzenledi, müşterileri teskin etti. Günlerce süren uğraşların sonunda kredi onayı çıktı. Smithler konutlarına taşındı, Jonathan bir kere daha “krizi muvaffakiyetle yöneten” çalışan olarak takdir edildi. İşin aslında tüm bu süreç ve sonunda elde edilen “sözde başarı”, temel sorunu halının altına süpürmekten öteki bir şey değildi. Jonathan, daha baştan önlenebilecek bir sorunu çözmek için mesai harcamıştı. Oturtmuş bir sistemin yokluğundan ötürü kurmak zorunda kaldığı kendi sistemi patlak vermişti. Yaşanan durum sadece kendi vaktini değil, şirketin kaynaklarını, müşteri inancını ve takım gücünü de tüketmişti.
Yaşadığı bu tecrübenin akabinde Jonathan yaklaşımını değiştirdi. Yeni müracaatlarda süreci dikkatle baştan inşa etmeye başladı. Dokümanlar için ön denetim listeleri hazırladı, müşterilere süreci sade bir lisanla açıkladı, dal güncellemelerini haftalık olarak takip etmeye başladı ve tüm grubu düşünerek hareket etti. Yeni kuralları ve sık karşılaşılan sıkıntıları özetleyen haftalık bir e-posta zinciri başlattı. Artık yalnızca deneyimli ve işi “çözen” bir uzmanın ötesine geçmiş, grup arkadaşlarının da bilgilenmesine katkı sağlayan bir başkan pozisyonuna gelmişti.
Bu kıssanın kahramanı Mary, süratle büyüyen bir dijital pazarlama ajansı olan Excelsior Marketing’te görsel irtibat grubunun başındadır. Son haftalarda takımdaki gerilim düzeyi gözle görülür biçimde artmış durumda; içeriden gelen görüntü talepleri bir anda çoğalırken, dış müşterilere verilen hizmetler de tıpkı anda karşılanmak zorundadır. Takım geç saatlere kadar çalışıyor, hafta sonlarını bile ofiste geçiriyor. Her proje acil ilan ediliyor, hiçbir sistematik yok, önceliklendirme sorunu var.
Mary evvel grubunu dikkatle dinliyor. Onlara işleri nasıl yürüttüklerini, her projede hangi adımları attıklarını soruyor. Gelen cevaplar yapılan her şeyin “duruma göre” değiştiğini ortaya koyuyor. Ortak bir süreç, tanımlanmış bir yapı yokmuş. Bu yüzden iş yükü arttığında grup savruluyor.
Mary çabucak bir tahlil dayatmıyor. Bunun yerine takımıyla birlikte masa başına oturup her projede tekrar eden adımları belirlemeye başlıyor. Başlangıçta zorlanıyorlar, kimi üyeler teknik ayrıntıları paylaşmakta isteksiz davranıyor. Lakin sonunda, her projenin izlemesi gereken temel adımların yer aldığı bir denetim listesi oluşturuluyor. Vakit iddiaları yapılıyor, vazifeler daha adil biçimde dağıtılıyor. Kurgulanan yapı birinci etapta kusursuz olmasa bile mevcut karmaşaya kıyasla çok daha uygun bir tertip sağlıyor.
Mary bu yapının olgunlaşması için vakit ve dikkat gerekeceğini bildiğinden, grubundan her gün yarım saat süreci birlikte geliştirmelerini istiyor. Başta dirençle karşılaşsa da tartışarak, deneyerek ve sadeleştirerek yeni bir süreç haritası çıkarıyorlar. Herkesin sürece hakim olmasını sağlamak için çapraz eğitim uygulamaları ekleniyor. Süreç dokümante ediliyor ve kusur hissesini azaltacak denetim noktaları ekleniyor.
Birkaç hafta içinde takım daha uyumlu çalışmaya başlıyor. Taleplere daha süratli yanıt verebiliyor, iş kalitesi bariz formda yükseliyor. Mary artık sadece yoğunluğu yönetmeyi başaran bir çalışanın ötesine geçerek; geleceği planlayan, takımına daha âlâ bir çalışma tabanı sunan vazgeçilmez bir çalışan haline geliyor.
Dylan, konut hizmetleri alanında faaliyet gösteren BreezeAir’da çalışıyor. Şirketin yürüttüğü başarılı bir promosyon kampanyası, varsayımların çok ötesinde bir talep patlamasına yol açıyor. Teknik grup yetersiz; randevular sarkıyor, iptaller artıyor, müşteri temsilcileri ve teknisyenler ortasında tansiyon tırmanıyor. İşin sonunda şirketin prestiji kadar, çalışan bağlılığı da tehlikeye giriyor.
Dylan, bu duruma kayıtsız kalmıyor. Öncelikle süreksiz de olsa bir rahatlama sağlayacak adımları atıyor. Dış takviyeyle oluşturduğu bir takımla, davet merkezi ve teknik çalışanlara sekiz saatlik bir eğitim düzenliyor. Eğitimin içeriği teknik prosedürlerin haricinde güç müşteriyle baş etme, ses tonu, empati üzere hususları kapsıyor. İştirakçilere kısa bir kıymetlendirme yapılıyor, öğrenilenlerin pekişmesi sağlanıyor.
Bunu, gölge mentorluk uygulaması izliyor. En tecrübeli teknisyenler, toplumsal maharetleri daha az gelişmiş olanlarla eşleştiriliyor. Her randevu ortasına eklenen kısa vakit aralıkları, hem teknisyenlerin bir sonraki işe daha hazırlıklı gitmesini hem de gecikmelerin zincirleme biçimde büyümesini engelliyor; böylelikle hem müşteri memnuniyeti hem de takım temposu güzelleşiyor. Şirket hakkındaki yorumlar toplanıyor, içerideki gerilim azalıyor.
Dylan, mevcut sorunu çözse bile yaşananların sırf yüzeydeki meseleler ile ilgili olduğunu fark ediyor. Grup verimli çalışamıyor; prosedürler ya bilinmiyor ya da uygulanmıyor. Güzelleştirmenin lakin sistem seviyesinde yapılırsa kalıcı olacağını anlıyor. Uzun vadede yeni başlayanlar için bir oryantasyon programı tasarlıyor, tüm takım için tertipli tekrar eğitimleri planlıyor. Tecrübeli teknisyenlerle teğe bir görüşmeler yaparak alandaki gerçek problemleri dinliyor. Eksikliklerin yalnızca bilgiyle değil, sistemle ilgili olduğunu anlıyor. Topladığı iç görülerle idareye gidiyor. Performans kıymetlendirme sistemi güncelleniyor. Tüm çalışanlara prosedür kitapçıkları dağıtılıyor, eğitim içerikleri sadeleştiriliyor, erişim kolaylaşıyor. Üç ayda bir düzenlenen toplantılar, gelişimin bir modülü haline geliyor.
Zamanla BreezeAir’de müşteri geri bildirimleri olumlu istikamette artarken, çalışan bağlılığı da güçleniyor. Dylan, şirketin uzun vadeli dayanıklılığını güçlendiren bir çalışan olarak öne çıkıyor.
Brittany, bir müşteri hizmetleri takımının başında yer alıyor. Grubuna “CEO’nun şirket genelinde yapacağı sunumu hazırlamak” vazifesi verilince birinci hafta özveriyle çalışıyorlar. Dataları topluyor, gerçek yazı karakterini seçiyor, görselleri sade tutmaya itina gösteriyorlar. Ortaya çıkan sunum onlara eksiksiz üzere gelse de provada aldıkları geri bildirim, sunumun etkileyici olmadığı ve akılda kalmadığı istikametinde oluyor.
Bu noktada Aliyah sahneye çıkıyor. Üniversitede aldığı sahne sanatları derslerinden yola çıkarak bağlantının sadece içerikle değil, his ve kurguyla oluşturulduğu vizyonunu ortaya koyuyor. Böylelikle sunum bir projeden çıkıp bir kıssaya dönüşmeye başlıyor. Şirketin logosunu merkeze alan yeni bir görsel lisan, geçmişten alınan samimi fotoğraflar, esprili görüntüler ve gayeleri anlatan kurmaca bir karakter dahil oluyor. Her şey yine düşünülüyor. Sunumdan evvel posterlerle dikkat çekiliyor, sunumdan sonra e-postalarla bildiri pekiştiriliyor. Grubun maksadı artık sadece verilen sunumu tamamlayıp bilgi vermek değil; onlara verilen vazifesi en uygun formda yerine getirerek anlatıyı zihne kazımak oluyor. Sunum günü geldiğinde, salondan kahkahalar yükseliyor. Çalışanlar titizlikle kurgulanan anlatının içinde kendilerini buluyor. İleti kitlece alınıyor ve beklenen etkiyi yaratıyor. Zira tesirli irtibat, yalnızca ne söylendiğiyle değil ne kadar akılda kaldığı ve anlatının ne kadar müddetle zihinlerde yaşadığıyla ölçüldüğünde bir mana kazanıyor.
Connie, BrightStart-4-All’da tam vakitli olarak misyona başlayan birinci pazarlama sorumlusu. Mahallî Latinx topluluğundaki çocuklara erken yaşta dayanak sunan bu sivil toplum kuruluşu, bugüne dek gönüllüler ve stajyerlerle yol almış; irtibat faaliyetleri ise gereksinimler kadar, imkânlarla da hudutlu kalmıştı. Connie kuruma süratli adapte oldu. Toplumsal medya hesaplarını açtı, kurumsal web sitesini yeniledi, tasarım lisanı oluşturdu, görselleri kendi çekti. Kısa mühlet içinde görünürlük artmış, işler daha profesyonel bir çerçeveye oturmuştu. Grup mutluydu, hatta “Connie hallediyor.” diyerek de biraz rahatlamıştı.
Zamanla bu rahatlık, öbür bir sorunu ortaya çıkardı. Yaratıcılık bir kişinin etrafında toplanıyor, grup sürece dahil olamıyordu. “Ben o kadar yaratıcı değilim.” üzere cümleler, farkında olmadan fikir üretimi süreçlerinin dışında kalmanın yasal bir münasebeti olarak sunulmaya başlıyordu.
Connie bu sorunu fark etti ve kendi temposunu yavaşlatıp etrafına alan açmaya karar verdi. “Yaratıcılık Öğleleri” ismini verdiği kolay buluşmalarla, grup arkadaşlarını içerik üretiminin doğal bir kesimi haline getirmeyi amaçladı. Eğitim vermek ya da misyon dağıtmak yerine, birlikte düşünmeye odaklandı. Hikaye anlatımı, görsel seçimi, toplumsal medya lisanı üzere bahislerde fikir yürüttüler, denemeler yaptılar.
Zamanla içerikler ortaklaşa üretilmeye başladı. Toplumsal medya takvimi kısımlara dağıtıldı, e-posta ve broşürler farklı ellerden çıktı. Web sitesi, herkesin iştiraki ile şirketi her manada daha âlâ yansıtan bir yapıda tekrar kurgulandı. Bu dönüşüm yalnızca dışarıdan değil, içeriden de hissediliyordu. Takım içindeki sahiplenme duygusu belirginleşmişti.
Yılın sonunda tüm grup Connie’ye teşekkür etti. O ise en çok, bir grup arkadaşının “Ben geçen hafta birinci sefer kendi görselimi tasarladım.” demesinden keyifli olmuştu.
Hikayenin kahramanı Auggie, GoGas’ta mühendislik takımının başına geçen bir çalışandı. GoGas, yıllardır birebir üretim sistemiyle çalışan, inançlı ve varsayım edilebilir bir şirket. Takım deneyimli, süreçler tanıdık. Vakitle bu durağanlığın ilerleme için gereken yeri ortadan kaldırdığı anlaşılmaya başlanıyor. Kullanılan yazılımlar yeni değil, üretim teknolojileri yeni gereksinimlere yanıt vermiyor ve elektrikli araçlara geçiş üzere temel mevzular şirketin gündeminde dahi yer almıyor. Nitekim problemli bir tablo var.
Auggie birinci haftalarını müşahedeyle geçiriyor. Grubu tanıyor, süreci anlamaya çalışıyor. Her şey birinci bakışta yolunda üzere görünse de içeride ilerlemeye direnen sessiz bir sistem olduğunu fark ediyor. Değişime dair konuşmalar ya erteleniyor ya da “şimdilik gerek yok” diyerek geçiştiriliyor. Meğer piyasa, teknolojik dönüşümlerle süratle yine şekilleniyor. Auggie, değişimi zorlamak yerine değişime bir mana yüklemeyi seçiyor. İnsanların değişime neden direndiğini anlamaya çalışıyor; bunun tembellikten değil, belirsizliğe duyulan tedirginlikten kaynaklandığını görüyor. Bu farkındalıkla yeni fikirleri sırf bir yenilik olarak değil, ortak gelişim sürecinin bir çıktısı olarak sunmaya karar veriyor.
Bir sunum hazırlıyor. İçinde yalnızca teknik bilgiler yok; diğer şirketlerden örnekler, potansiyel fırsatlar, kaybedilen alanlar ve en kıymetlisi de kendi takımına duyduğu itimat var. Bu yaklaşım, grubundan karşılık görüyor. Toplantıdan yazılım eğitimlerinin ve 3D prototipleme çalışmalarının başlaması, elektrikli araç altyapısı için taslakların hazırlanması kararları çıkıyor. Artık grup şimdilik gerek yok demiyor, “Sonraki adım ne?” diye sormaya başlıyor.
Bu vizyonun fakat beşerler ikna olduğunda, muhtaçlıklar görünür hale geldiğinde ve birlikte hareket etmeye karar verildiklerinde canlanacağına güzel bir örnek. Auggie’yi bedelli kılan ise, değişimi dayatmadan ona emniyetli bir yer hazırlaması.
Yazarların öyküleştirerek aktardığı bedeller aslında kozmiktir. Connie’nin takım arkadaşlarıyla birlikte öğlen ortalarında yaratıcılık üzerine küçük atölyeler düzenlemesi ya da genç bir çalışanın yöneticisini kahveye davet ederek ona bir kitap önermesi bugün bize kültürel olarak uyumsuz görünebilir. Burada değerli olan, davranışların biçimi değil, gerisindeki niyettir. Bu öykülerdeki kahramanların davranışlarını direkt uygulamak zorunda değilsiniz. Asıl sıkıntı, ana fikri yakalayıp kendi kültürel bağlamımıza uygun halde yine düşünmek. Bu yüzden yazımda size ne yapılması gerektiğini söylemeye çalışmadım. Öyküleri açıklamak, çözümlemek ya da bir sonuç çıkarmak üzere bir yönlendirmeye gitmedim. Bunun yerine, her bir kıssayı kendi iş hayatınızla ilişkilendirerek düşünmenizi, kendinizi o karakterlerin yerine koymanızı ve doğruyu kendinizin bulmasını istiyorum.
Dünyanın pek çok bölgesinde üretim yapan, 5 kıtada 4 milyar beşere ulaşabilen kapasitede bir şirkete yıllardır emek veren bir “lider” ve tıpkı vakitte bir “çalışan” olarak… Beşerler, kültürler, koşullar, beklentiler, sistemler değişse bile sabit kalan bir iki şey olduğunu samimiyetle söyleyebilirim: 1) Heves 2) İşin Gereği Neyse Onu Yapmak.
Söylenileni yapmak ile işe ruh katmak, hakkını vermek ortasındaki fark oldukça büyük. Üstteki örnek öyküler bu farkı anlatıyor. Müellifler, görünmeyeni görmek, söylenmeyeni hissetmek, söyleneni anlamaktan; yani sorgulayan bir zihne sahip olmaktan bahsediyor. İstekli çalışanlar için işin gereği süratle değişiyor. Farkındaysanız her kıssa “bu kadarı yetmez” diyen bir çalışan ile başlıyor.
